对抗“死蛇”的最佳解药就是持续的沟通——定期进行，频率高到快要把人逼疯那种。我们有几种行之有效的做法来养成这种习惯。

　　“死蛇”是什么?Netscape前CEO吉姆•巴克斯代尔在他那次著名的哈佛大学演讲里，将有问题的想法称为“蛇”，并警告人们要警惕“死蛇”。在本文语境里，用“蛇”来比喻一个不会有什么成果的项目或产品功能。在决定要放弃之前，它们可能看起来非常有机会成功，可能会非常吸引消费者，可能是你上一次董事会议报告里非常关键的部分。

　　但它们是死的，只会分散我们的注意力、浪费时间和金钱。

　　它们是名副其实的“死蛇”。

　　若想团队时刻处在正轨，你需要学会辨认和处理“死蛇”，具体如下：

　　▨ 在公司里宣扬一种“什么都试试，不行就试下一个”的文化，鼓励员工无所畏惧地抓住每一个机会;

　　▨ 提倡员工更主动地抓住先机，并为失败方案提供风险保障来缩短开发周期;

　　▨ 降低对失败的恐惧;把公司文化转向人人敢于行动;

　　▨ 建立评估性准则，在看不到希望时悬崖勒马。

　　识别“死蛇”

　　“死蛇”有很多种形式。而且，即使它们是死的，仍然非常危险。以下是我们总结出来的“死蛇”的初期标志和触发因素：

　　所谓“战略性”业务。产品团队可能会说该项目会显示出公司有能力在市场里另辟蹊径。别被骗了。对公司来说，这是蛇即将要死的第一个标志。

　　看不到财务回报。如果一个产品或者产品功能不能为季度或年度财务计划带来巨额收入，就不应该做。若是这件事该做，它的投入、产出应该有一个清晰的预设，没有定死一个数字让团队齐心协力去达到的话，这个项目很有可能就没什么价值，可以抛弃了。它就是一条奄奄一息的蛇而已。

　　你在劳而无功。与某些客户的互动变得无效，就像电话掉线了。

　　这个项目触发了大家心里的“扯淡测量仪”。很多方案在幻灯片上看起来很好，但都缺乏可行的长期商业模式。CEO要鼓励员工提出质疑，并且不能记恨在心——你要做大家的榜样。

　　提高了技术资源的需求，但目标却时常变化。如果一个项目占用了越来越多的设计开发时间，但却没有一个非常清晰明确的计划和以创造收入为指标的成功标准，那就应该放弃它了。

　　就我们的经验而言，有30%起初看起来很有前景的机遇最后都落空了，原因就是上述几个之一。我认为对绝大多数B2B公司来说情况都是这样的。

　　打造“捕捉死蛇”团队

　　对抗“死蛇”的最佳解药就是持续的沟通——定期进行，频率高到快要把人逼疯那种。我们有几种行之有效的做法来养成这种习惯。

　　每周来信

　　每一个直接向董事会做报告的人都要在每周日早上5点半前写一封信发给我。写信的时间不能超过20分钟，必须包括管理层需要知道的关键信息。

　　这种信件没有模版或要求，而是关乎每个经理认为的很重要、需要协调和优先处理的信息。每周日，我起床喝了两杯咖啡后，就把这些电子邮件打包起来，加入我自己的想法，然后在7点半之前发送给大家。

　　我给每周综述写的开头听起来就很像一篇短小的社评，详尽地点出了我们现在应当关注的重要机遇、风险和挑战。实际上，当时每周20分钟的报告里，首要任务就是要探讨制定我们的首版“死蛇指南”。我们希望整个团队都把“死蛇”项目的出现当作是一个“红色警戒”。

　　每周一，我们会开员工会议，讨论决策和行动方案，我们所共享的信息里核心部分之一就是要找出“死蛇”。

　　如果项目负责人说不出“这是我需要的资源，而那是它们增加收入的方式”，那这个项目很有可能就是“死蛇”了。

　　全员大会

　　如果你是公司的创办人或者CEO，这种会议就是你的奠基石，来展示你的权威和实现目标的能力。每次开会，你都需要：

　　解释公司的战略;

　　指导员工如何实现这一战略;

　　展现自己为实现目标所做的准备;

　　解释每一个重大的变化——包括启动和取消了哪些项目。

　　重复主题是必要的基础，而这种频繁开会的做法让你有很多机会将上述主题清晰明确地传达下去。

　　在全员大会里，给那些主题加上数字能够让大家留下深刻印象。