回忆起收购中华英才网的细节，姚劲波说，“之所以选择中华英才网，是因为我们要的不是业务规模有多大，而是需要一个团队和一个品牌来面对市场，英才是最合适的，也是最容易买到的。”在他看来，中华英才网是一个高端的老牌招聘网站，把以往的经验和人才打散到58集团体系，可以把58的基因做更大的优化。”

　　在58集团高级副总裁何明科看来，“中华英才网是曾经的三大(招聘网站)之一，虽然当时排名有些靠后，但它的品牌是存在的。对于很多企业来说，招聘不是只招白领，或者只招蓝领，两者都有，所以我们才收购了英才。现在英才的定位是一个更偏服务的品牌。”

　　收购和合并，都只是一个开始。从人员、产品、营销到品牌的融合并非一蹴而就。“去年有一段时间，最差的时候业务增长曲线是平的。”刘欢几乎每天都会看招聘业务所有数据。“这是一个战略的错失，当时更多强调大客户开发，但是招聘行业大客户并不多，尤其是蓝领企业的规模也就几万人，集中在几个行业，都已经被开发得差不多了。老客户能保证业绩增长，真正推动增长的动力是新客户。

　　“58同城招聘的产品很强，营销很牛，续费率怎么可能只有30%?”刘欢第一次见姚劲波时一针见血，直接指出了续费率的问题。

　　另一个奇怪的现象是，以前销售人员每月最后一周的业绩占全月业绩的60%。原因是，客户都在等降价，因为销售人员为了冲业绩通常会在最后一周把价格调低。在刘欢看来，这是一种严重的内耗。

　　“在合并后的几个月时间里，持续十多年打仗的惯性依然存在。58和赶集业务很多是靠激情，靠促销，靠降价等短期的透支，来完成业务目标，导致了市场的混乱。”刘欢发现，所有的一线员工身上都有一种单兵作战的冲劲，但是少了节奏感。

　　出拳

　　今年年初，刘欢决定不再打折。“春节之后是招聘旺季，我们就是不降价。”这个决定在很多人看来很大胆，刘欢也坦承曾经为此纠结，“如果这个变革发生在我刚来的时候，这个团队就崩溃了。”

　　刚来的两周，是刘欢压力最大的时期。“在58集团体系内，空降的高管是极少数，尤其是销售岗位。对于我和团队来说，这都是一个突然的决定。以前员工们的口号就是不要怂、就是干。所以他们会问，你输出的人才管理行吗?续费率能提高吗?最开始，我讲的东西他们不懂。”

　　姚劲波一直力挺招聘，但最终还是要靠业绩说话。去年年中，虽然销售数据在上升，但是仅仅是从七八千万增长到一个亿，距离公司目标差很远。直到去年8月份，才出现了量变到质变的效果。

　　这个过程中，刘欢没少走弯路。“去年2月份的时候，我们可以挑战一个很高的目标。但是没有达到，差了三四千万。因为我对团队不够了解，导致判断出现了偏差。”

　　第一个季度受挫之后，刘欢意识到，要从新员工抓起，制定一个人员的正向循环。

　　“人员管理有问题，员工是高强度、高流失、高淘汰，高峰期的月度淘汰率是20%，也就是说一年就要换一批人。不断的招人、走人、招人、走人。结果就是人员利用率很低，很难沉淀下业绩优秀的老员工。”他向姚劲波扔出投名状，“这一年我主要做几件事情，就可以把业务推上去。”

　　刘欢做的第一件事取名“雏鹰计划”。从组织结构、激励机制、招人培训、选拔任用的整个体系都发生改变，招聘标准就是招好人。

　　他放话下去，一个部门招一个人，不管流失不流失，三个月的绩效是固定的。也就是说，如果这个人流失了，要更多的人来填补这个绩效。刘欢的目标是，通过“雏鹰计划”使新员工流失率下降一倍。

　　起初，没有人相信这个大胆的目标。就连姚劲波都有些怀疑。但是，刘欢对此有经验，“我之前在百度做过类似的事情，知道一定会成功。”他用了三个月时间，在北上广深达成目标，再扩大到27个城市。“别看只是解决了新员工问题，实际上是解决整个人员的正向循环问题。按照招聘业务的工作强度，月度流失率在7%是非常理想的，到现在为止，我们已经基本达到这个值。”经此一役，姚劲波还提议刘欢在内部分享经验。