做事前要先清楚做这件事的目的是什么，然后确定目标，即预期的完成量是多少；确定好这些后，就可以想策略了，通过什么样的方式来实现那个目标；一旦确认好的策略，就开始制定计划，进行工作的分工。

　　前面想的成分偏多，也是最重要的一部分——然而很多公司却忽略了这一点，搞的累死累死没有什么有效产出。真是不知道什么叫磨刀不误砍柴工，还没磨好就开搞了，结果事倍功半。

　　执行是最耗时的，也是能看到苦劳的时候。

　　我们经常听到有人自嘲没有功劳也有苦劳，指的就是在执行阶段很拼命的人。执行完后，又开始进入了思考的分析阶段，总结和优化都是运营的工作。

　　有没有发现运营的工作是这样一个曲线：先思考后做，做完后在思考，确定优化方向后，继续循环上面那个逻辑。

　　详细的内容，我在来拆分下：

　　目的

　　我们在做任何事情，都会有个目的在里面。运营做的数据分析、版本更新、活动上线无一不是。

　　就拿做活动来举例子。在上海CJ期间，我们承包了一个展位，除了基础的宣传物料外，领导让做个活动来活跃下气氛，这个任务就落在了运营的头。

　　运营就要想了，我们做活动的目的是什么呢？让领导开心？收获渠道信息？增加品牌曝光？还是其他什么？不同的目的，是会用不同的活动形式去实现。

　　假如活动目的是让领导开心，那么就要营造出高大上，大手笔的感觉，最重要的是突出领导在活动中的价值，给人一种在领导英明的指导下，我们做出了一个史无前例的热门活动——别笑，真的会有这种事情发生的，曾经有广告公司，就专门在甲方领导经常出没的地方增加曝光，给他一种满世界都是自己广告的假象。

　　目标

　　不要以为目标很好确定，定目标是十分考验个人能力水准的。

　　我们在做事过程中，经常会有这样的冲突：老板定的目标远远超出实际能完成的目标。

　　那么目标要如何定呢？一个讨巧的做法是定两个目标：一个是预期目标，另外一个是冲刺目标。既保证了自己能够达成，不至于灰心，同时又给了老板一个台阶。

　　诶，寄人篱下总要低头，职场哲学，也是一门学问。

　　继续上面那个活动案例：假设活动目的确定了是获得渠道信息，那么就会有一个获得多少条渠道信息这样目标产生。我们当时定的是50条，为什么这样订呢？我当时算了下，租用展位和物料整体支持大概是10万块人民币，以往和渠道合作，平均一个渠道能带来的价值是2万，那么就要找到5家以上的有效渠道，才能回本。剔除一些无用的渠道，50条渠道信息，是在理想范围。

　　策略

　　其实目的和目标都很好定，大不了拍着脑门都可以定出来。比如赚1个亿的小目标，任谁都可以轻松的定出来。但是怎么实现呢？这就是策略了。

　　策略的制定是最伤脑的工作了，也是运营价值的核心。为什么同样做活动，别人就能赚到几万粉丝，我们只能赚到几万粉丝？就是策略的不同。

　　继续上面的活动：活动的目标确定了要收集50家渠道信息。那么问题来了：如何收集呢？

　　别人不会无缘无故的送上门来，也不会无缘无故的留下个人信息，那么怎么办呢？诱导。

　　不光是鱼在诱饵面前会失去抵抗力，人在诱饵面前也是一样。

　　所以我们策划了关注微信，留个人信息送抱枕的活动。那么萌萌的抱枕面前，任何渠道都没有了免疫力，即使个别不喜欢的，也会为了给家里小孩要一个，而留下个人信息。

　　当时我们准备了200多个抱枕，以防超出预期——实际上的确如此，3天的活动，头一天基本上就送光了，收集到了满满的几大盒名片和新增了上百渠道好友的一个微信号，收获颇丰。

　　计划和执行

　　人类和其他动物相比，最厉害的地方就是会做计划。比如高铁，一个项目周期就是5年10年，如果没有计划，很难想象是怎样完成的。

　　运营的另一个生存技巧就是会做计划，这是升级管理层必备技能之一。做完了计划，就可以安排人员去执行了。所以也可以这样说——运营是一个走在前面的人，在项目没有开始前，就有了全局视野。

　　还是上面那个活动：策略制定好了，通过送抱枕的方式来收集渠道信息。那么什么时候采购抱枕、什么时候送到展区，预期每天的发放量和备选方案是怎样的，谁在现场执行这都属于计划的内容。运营就要事前将这些信息一条一条的输出文档来，让每一个人都能看到，并按这些来执行。

　　总结和优化