考虑到成本问题，友友主要采取的是“A点取A点还”的模式。这和2VC的模式不同。某些玩家就是“随意还”，在用户将车随意停放后，调度人员得赶紧去把车开走。一辆车一天的停车费需要100块钱，如果不开走，成本太高。

　　我们只做“A点取A点还”或者“A点取B点还”，尽管体验差一些，却不做“随意还”。在北京，最起码要布局大几千辆车，你才有机会实现“随意还”。我们还是想做到单车盈亏平衡，如果做随意还肯定就亏钱了。每做一单就亏一单，不算其他的费用，光是车辆本身的成本都不够。

　　在调度方面，汽车和自行车完全不同。自行车运用三轮车调度，并且只需调度一部分，其它可以通过用户自然订单流转。但是汽车需要调度的是大部分。在一座城市，除非放眼望去都是一家公司的车，用户还车没多久，又有另一位用户使用，在初期，用户和车的覆盖度都达不到。

　　彻夜无眠

　　当认清楚这个商业模式时，你会发现，即使单车做到盈亏平衡，整体公司也挣不了钱。我单车亏，也就是每个月多亏几十万。我可以控制车的数量，甚至多亏50万，一年就是亏600万。

　　假设亏到600万，但是我依然打造随意还的方式，因为用户就是喜欢，订单量就是好。我接着往下融资，比如融一个亿，故事就可以接着往下讲。

　　烧两年钱，然后钱没了，我再融一轮。由于积累了一定的口碑和用户，除非经济很不好，或者投资突然变得很冷，否则我就不会死，可以继续这样扩规模。随着模式不断优化，车数量越来越多，用户消费越来越多，我总能熬到它自己赚钱的那一天。这也是个模式，2VC的一个路径，无可厚非。

　　分时租赁的商业模式还不成立。没有一家说，以怎样的成本拿车、怎样的成本运营，能够把这些钱挣回来，还能保证用户的体验。这个模式在中国成立可能还需要一些时间。

　　我在2014年加入友友时，没有期望真能做成下一个滴滴。我带了几个BAT的人加入友友，他们都是降薪在这干。我的的预期就是，这是一个很好的舞台，可以很好地锻炼自己和团队，把事情做好。我和一些骨干不求拿多少钱占多少股份。

　　从一开始追赶PP，到经历一次完整且成功的转型，从0开始运营、做到业内领先，这对大家来讲，值了。

　　我在去年10月提出辞职。有一段时间，我感到非常焦虑，整夜都睡不着觉，最后面临工资都发不了，我要为这些人负责。

　　如果不是我的话，有一些骨干早就走了。大家图什么?外面的薪资是友友的两倍，友友的股票也是一分钱不值。本身他们的履历不错，友友的经历对他们来讲并不是什么加分项。后来，大家也都有了还不错的去处，在友友的这段经历也确实让大家有了真实的成长。

　　现在，我已重回百度，在百度地图内部做一个类似创业的项目，也比较有意思，有挑战。总之，可以学的东西还很多。