有人会说我，站着说话不腰疼，这年头有人给钱都不错了。话是这么说，事业是我们自己的也没错。所以，我特别挑投资人，也真心感谢我的几个股东。

　　关于行业资源有必要说两句。如果行业大潮往东边走，那么相关的行业领域都会到东边来，看看有没有机会。这时候借着他们的资源，你会发现比自己闷头往前跑舒服多了。拿我们来说，行业朝着“随便搞”的方向走，银行、物流等等行业都会冲过来看看，这时候我跟他们合作就很容易。银行给我们的巨额授信，也让我们马上跟别人拉开一大截距离。

　　所以，跟着党走、像选媳妇一样选懂你的资本、跟相关行业的大佬一起玩，就是踏着浪飞的一点方法。

　　第三，弄潮者的姿势正确。

　　在潮里，漂着也能走;在浪上，走得就快一点;姿势对，上岸的时候就好看一点。什么叫正确的姿势，就是要做正确的事。

　　改革开发、中国要强大，是30多年的大潮，这里面有政策红利，有资本红利，也有房地产等各行各业的红利。大潮的初期，一定躺着都能赚钱，可是经济放缓，潮速低了，只有几个保持政策红利的行业还在大把赚钱。谁掉队了呢?之前投机的那些生意人，铤而走险的企业，都出问题了，这就是我说的姿势不对。

　　就说我们汽车行业，改革开放如火如荼的头20年，开4S店就是躺着赚钱，但没人为基础流通(如物流仓储金融等)做什么。更麻烦的，大量4S的投资人开店是因为“那块地很值钱”，这种投机生意，必然让增速放缓之后的汽车市场出现4S生存困难。试想，如果这些年持续建设了发达国家那样的高效通路，汽车领域不会这么尴尬。当然如果那样，也就没我们啥事儿了。

　　我经历了阿里巴巴的前些年，电商大潮之下，最赚钱的是做个卖家，可是阿里没有去做卖家，而卖家一浪一浪的过去，成就了阿里。

　　因此，“姿势正确”必须对具有长远意义的事保持投资，做“正确的事”而不是“当下最赚钱的事”。

　　积极判断自己在正确的潮流中，努力选择让自己踏上合适的浪、保持长远眼光的正确姿势，这些是我认为这个时代很重要的东西。

　　组织要好

　　事儿决定我们往哪儿走，组织决定我们能走多远。

　　产业互联网这个事儿，“人”尤其重要。 因为产业和互联网的结合是必然，那人才的融合也是必须。但是，这个世界前几十年培养了大量产业人才，前十年诞生了成批互联网人才。这两种人，在年龄、阅历、做事方法等方面都有大量隔阂、代沟甚至冲突。

　　我交流过很多产业互联网的企业，各行各业都有，大家大都会碰到这样的问题。创始团队是一个产业内的，有资源，加个互联网的，有想法。结果东搞西搞搞不到一起去的太多了。产业的人说互联网的不落地，互联网的说产业的太保守。

　　产业互联网企业，比事情更重要的，其实是组织建设，包括核心团队搭配、梯队搭建、使命愿景价值观三个层次。

　　核心团队的搭配决定了方向和能量值。

　　反正我相信基因，团队核心基因是什么，这家公司就是什么，很难改。基因这件事用“QQ做不好电商阿里搞不定社交”就能证明了。所以，不要尝试做基因以外的事儿，真的。

　　核心团队必须有剧烈的融合冲突。我们在开工没多久，就发现创始人的背景太一致了，开会都不争不吵，所以我们开了第一次“遵义会议”，包括认清这个领域必须多行业融合，以及必须引入不同行业的Partner，所以我们才有了现在汽车、互联网、金融三个行业的融合团队。架没少吵，事儿也没少做。

　　不夜郎自大，也不妄自菲薄，这是我对团队的要求，没说过，但这么做。这两点做到，每个人的小宇宙就能强大，融合做好，团队小宇宙的能量值就更高。

　　核心团队的胸怀关系到团队的磨合程度。我非常挑团队成员，没有胸怀的肯定不行。从一开始，我就知道这不是一年两年的事儿，一定会有很多更强更sharp的人加入，这时候你让不开，就是障碍。胸怀大，能容许团队冲突的程度就高，润滑的作用就更大。我打过一个比方，不是每个创始团队成员都需要成为齿轮，做好润滑油才对。团队的能量，不是一两个齿轮的好坏大小，而是润滑的程度决定的。

　　所以，不挑战基因、适当融合基因、做好润滑是核心团队要面对的。

　　梯队的搭建让团队有成长。