产业互联网绝对不是短线，打持久战的话，就必须让进来的员工觉得有盼头，有升职和升值的盼头。所以，早点做员工层级， 早点让员工知道打什么怪就能升级才好。

　　产业互联网团队，常常背景不同，沟通不畅，导致大家都“先把事儿干了再说”，也就忘记梯队建设，忘记组织建设。而一旦事儿有眉目了，回头一看，这团队都是些啥人啊，于是“大量换”，换了就要“再次融合”，实际的成本是更高的。

　　所以，我能分享的，叫想法也好，叫教训也好，就是这件事早点做。

　　使命愿景价值观特别有用。

　　有人说，你这种阿里出来的人就喜欢讲使命愿景价值观。这有成见。共同的使命愿景价值观，成就的不光是阿里巴巴，还有Google、Apple、华为、GE等无数伟大公司。

　　当我们发现，汽车背景的人、金融背景的人、互联网背景的人都出现在公司里，大家对我们在做的事儿都有自己的解读，不同人做的路线图都不一样的时候，我意识到让大家理解我们在干吗，要干吗，打算怎么干，是一件特别重要的事。这就是使命和愿景。

　　三教九流都有的团体，如果没有共同目标，那就谁看谁都不顺眼，谁看谁都是傻逼，这时候必须让大家知道我们有共同的敌人。

　　价值观说的是共同的行事方式，这就是遇到冲突的时候有了很简单的判断依据，符合价值观就干，不符合就不干。

　　对组织来说，我们发现不同背景的人之间常常“懒得跟他说”，这不好。于是我们把“坦诚沟通”写进价值观。这就是组织的共同需求，很有用。反正我不会把大公司的价值观照抄过来挂墙上，但不少公司确实这么干的，那也没啥用。

　　使命愿景价值观，早用早好，谁用谁知道。

　　最最后，产业互联网是一个非常明显的大潮，这个机会是大家的。

　　常常跳出去看看，看看潮在哪去，我在哪，浪是谁，姿势怎么对。想明白了，事儿就对了。

　　时时蹦出来瞧瞧，团队够好么，融合好么，梯队好么，使命愿景有么，价值观对么。都对，人也就对了。

　　我们还在路上努力，大家共勉。