16、在压力下发展(理想气体定律，PV=nrT)。理想气体在处于平衡态时，压力、体积、和温度之间，永远存在一个平衡。这就好比在企业快速发展过程中，资金成本、发展速度极限、市场规模、单位效益之间也存在一个最佳平衡点。企业发展中一定要保持阶段性的产品的专注和领域的专注，不要盲目扩张。

　　17、充分利用你的灵活性(机械杠杆定律，M1 x a = M2 x b)。初创企业需要善于把握机会，借势借力，与大象共舞。对于一个大公司来说，它很可能认为其最主要的对手就是别的大公司。

　　但实则并不尽然，通过借助杠杆效益，初创公司也能以小博大，它们可能才是大公司真正的对手。初创公司的优势非常鲜明，简称「5S优势」包括：Stealth(隐蔽)、Speed(速度)、Smarts(才智)、Svelteness(精简)，以及Simplicity(简单)。这些灵活性不容小觑，具有颠覆产业巨头的巨大潜力。

　　18、熵增原理(热力学第二定律)：熵(无序指数)随时间推移而增加。以Google为例，其员工「无序时间」的产物包括Gmail、News、Google Now等优秀产品。另外一个关于无序增加的实例是，现在随着微信微博等新媒体的普及，信息传播无序化特征越发明显。

　　在这种情况下，一家企业的任何一则正面或负面的消息内容都会在社会化媒体下达到指数级的扩散速度。企业与客户之间的互动也随之越来越紧密，特别是面向大众消费群体的企业，客户决定了企业品牌的成败。

　　四给CEO的建议

　　19、CEO要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济。

　　比如说， 互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户，这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。

　　20、空降高管的失败率是不低的。我建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

　　21、CEO肯定也是产品经理，团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

　　22、创业是容不得你去重新学习的，竞争的环境可能让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。

　　23、世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，是人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。

　　24、对于一个CEO来说，我感觉还是应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。

　　25、CEO需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。

　　26、在企业初创期，CEO都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管CEO还是团队，不可能什么都强。与其全才，不如专才。每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。哪怕团队成员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业也可能没有机会。CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。

　　27、作为一名优秀的CEO，需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。

　　五个人心得

　　28、我会尝试去寻找好的机会，但通常我不是第一个尝试的人。我会观察一下，看自己是否适合。

　　29、我是一个乐观的人，加上喜欢承担一定的风险，也看重长期的职业发展，不期待短期利益。自己回国头两年做投资银行，未必会比在美国有更好经济收益。离开投行去创业时，刚开始也不太考虑有多少经济回报。做选择要看长期，而且最重要的是，做自己喜欢的事情。

　　30、我常常是一个需要「说服」别人的角色，要做一个好的「销售员」。