“从哪里跌倒，就从哪里爬起来。”今年3月刚担任新蛋中国总裁的周昭武偏偏只认这个道理。

　　或许连周昭武都不知道，自己是新蛋网扎根中国市场12年以来的第几任总裁。但他绝不想成为一个匆匆过客——即使他面临的挑战是让新蛋中国从水土不服的“泥潭”里，早日跨过盈亏平衡线。

　　只是在他刚担任新蛋中国总裁不久，就传来另一家外资电子商务网站“倒下”的传闻——由日本龙头企业乐天集团和百度共同注资5000万美元成立的B2C电商网站乐酷天，在今年4月份关闭，存活时间只有一年半。

　　而乐酷天的倒下，再度激起外资电子商务企业在中国市场水土不服的波澜。

　　周昭武坦言压力并不小。毕竟，他在新蛋中国所做的每一次管理变革，都是打破外资电商水土不服宿命论的“试金石”。

　　自我改良

　　周昭武偶尔也会迷茫：为何新蛋美国能实现盈利，新蛋中国的盈利却总是遥不可及?两者的差距，毫不例外地指向外资电商在中国市场的水土不服?

　　他一直不愿承认，近年新蛋中国的管理团队多次变动是“追求利润，重视客户体验”的商业模式输给“牺牲利润，注重成长”的激进经营模式。尽管在担任新蛋中国总裁前，他或多或少了解到外资电商在中国市场的生存窘境。

　　在中国电商纷纷赔钱赚吆喝，多手段降价促销的情况下，中国用户已经习惯运费全免、当天送货的消费习惯，而在美国，新蛋美国始终延续着用户支付运费与3天送货的运营规则。

　　“如果新蛋中国要求新蛋美国增加物流成本投入，后者会感到迷惑，为何新蛋美国物流部门有时能通过物流费折扣返利实现盈利，而新蛋中国物流部门却像是烧钱机器?”

　　周昭武直言，美方相信电商物流成本如果低于销售总收入的2%，电商能够实现盈利，但国内电子商务“血拼”运费全免与当天送货，让物流成本占销售总收入比重提高至3%-4%，美方就可能觉得既然电商无法盈利，为何还要投资物流部门?

　　而令他更迷惑的，是外资电子商务严格遵循国内相关法律，在采购商品时开具发票缴纳17%增值税，从而造成外资电商的某种价格竞争劣势。

　　由于个别国内电商是可以通过某些特定采购渠道，在不开发票的情况下采购商品，导致新蛋中国等外资电商在同一件商品的标价上要比这些电商高出近17%，结果是新蛋中国等外资B2C原先的市场份额迅速被吞噬。

　　记者了解到，曾有新蛋中国员工向新蛋美国高管反映过这个问题，但美国方面的回应，是新蛋网创始人有“洁癖”，眼里容不下“投机取巧”的事物。

　　“最终，有些外资电商发现中国市场的恶性竞争，不足以让他们获取预期的经营利润，反而让他们整个集团财务报表变得难看，只能选择暂时退出中国市场。”在周昭武看来，电子商务的成功，未必依赖追求高成长速度——其背后反映的是中外资电子商务在赚谁的钱——国内电子商务是可以忍受一段时间经营亏损，只要得到网站高流量与收入高增长，他们就能赚风险投资机构兜里的钱。但外资电商没有风险投资眷顾，只能靠实际经营利润获取投资收益，“两者孰强孰弱，现在还没有定论。能笑到最后的，才是笑得最甜的。”

　　或许，这个信念，成为新蛋中国仍然留在中国市场的最大动因。

　　但周昭武清楚，要让新蛋中国在没有高速成长的情况下，找到盈利突破口，绝非易事。至少在国内电子商务赔本赚吆喝的情形一时无法改变的情况下，周昭武能做的，只能是“内部挖潜”。

　　在他上任新蛋中国总裁前，他或多或少了解到新蛋网存在的某些管理疏漏，从个别与供货商关系紧密的员工没有“认真”跟踪追查厂家销售返利资金何时到账，导致新蛋中国无故损失部分利润;到个别员工上班迟到却谎称自己按时到岗。

　　周昭武不能容忍这些管理疏漏依然寄生在新蛋中国。很快，他决定辞退一位谎称自己没迟到的部门总监。尽管这一度被员工解读为“新官上任三把火”，但周需要这么做。

　　在他眼里，这是电子商务走向成功的先决条件——由于电商“看不到”消费者，只能靠优化产品采购、商品网站上架、促销策略与物流配送体系提高客户满意度，如果公司内部做不到“诚信、负责与正义”，如何去取信于消费者。

　　“我并不认为新蛋中国面临水土不服，但我们可能遭遇水土不熟。水土不服注定会失败，但水土不熟是可以通过内部管理流程优化，慢慢取得成功。”在他的新蛋中国自我改良蓝图里，多项操作流程管理新措施已浮出水面。

　　然而，对于新蛋中国内部变革，一位曾在外资电子商务工作的人士感觉仍是“治标不治本”，外资电商在中国市场步履蹒跚的最大原因，在于管理决策仍然被境外投资方牢牢控制，无法对国内电子商务瞬息万变的竞争环境“第一时间”做出反应。

　　对新蛋中国而言，这同样是内部业务操作流程变革的一项无形掣肘。

　　转型轻公司

　　如今，在新蛋中国上海办公室，晚上9-10点下班的员工越来越多，他们在工作之余，还需要抽出时间认真阅读厚达数十页的内部资料。

　　在新蛋中国内部，这份数十页资料被戏称为“3个月作战计划”，内容涉及新蛋中国以往所采购的各类商品市场销售状况分析，未来产品竞争格局判断、如何优化物流配送措施与制定可实现利润的定价策略等。每个产品经理都被要求每天花费数小时仔细拜读“3个月作战计划”，定期向部门主管汇报研究成果。

　　“3个月作战计划”横空出世的背后，则是周昭武为优化新蛋网产品采购销售流程采取的新管理思路。

　　触发他出台“3个月作战计划”的动力，是他发现新蛋网以往在商品采购方面过于“慷慨”——部分产品经理总能一口气从一家供应商订购数十款商品，但最终只有10余款商品具有销售前景并产生经营利润，而其余商品库存则占据新蛋中国的大量库存资源。

　　这无疑会产生资源浪费。在周昭武眼里，一项采购价为100元的商品一旦库存周转天数超过60天，意味着它在“增加”新蛋中国的库存减值损失额度。在新蛋中国内部，部分商品库存周转天数超过30天，可能会以8-9折低价促销清仓，如果60天内还没卖出，折价率则可能接近6-7折，而所有的产品库存减值损失，最终是由新蛋中国“买单”。