千团大战后，借助团购这一入口，王兴的野心是在一个个垂直领域发力，抢占巨头的领地和入场券。王兴将美团的发展方向定在了“T字型战略”，在团购这一“横”之下，出现酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类。

　　1.盈利模式

　　2011年，王兴曾说，美团的盈利模式很简单，搭建起一个平台，让消费者与商家互相找到对方，并迅速促成消费行为。作为团购的组织者，美团网按效果收费，每增加一个购买人，就获得一份佣金。在这个商业模式下，消费者先付款再消费，商家和美团网都对现金流有更充裕的掌控权，能够在短期之内实现快速回款，这也是美团能够不动用融资，完全依靠自有现金流覆盖运营成本的重要原因。

　　那时，王兴对美团的盈利模式非常有信心，他始终认为，做实物类团购网站与淘宝和京东商城相比没有什么竞争优势，本地服务类的团购才是电子商务的新机会，2014年12月，美团用户数超2亿。

　　2.严控成本

　　对于团购行业烧钱的情况，王兴表示美团在这一方面会严格地控制成本。

　　因为团购是用互联网来连接商家和消费者，因此成本方面也一般分为三块，一是针对商户，主要指扩大销售队伍来与商家建立合作关系，二是针对客户，也就是采取一定的营销手段来吸引消费者，三是针对“连接“部分，就是网站的系统维护成本。

　　对于其他网站砸钱最多的广告营销成本部分，美团网的投入其实不多，基本没有在线下投放广告，主要是依靠线上推广和口碑传播，其中很大部分是依靠社交媒体。

　　3.供应链管理

　　在信仰科技的王兴眼里，美团网要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多，更好，更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，王兴要做的，就是要靠优秀的IT技术来做支撑的。

　　“IT系统尽量用在公司的方方面面，各个部门、岗位、环节。在这个行业里，科技的价值在短期体现不出来，如果要长期经营，多数人低估了这个行业里科技的价值。”

　　在线下，你有没有用好的IT系统扶持他们，差别很大。每天都能看到的交易数据就是第一步，但交易数据是果，我们需要知道因，然后判断应该往哪个方向努力一下。想在行业里领先、跑得更快一点跟信息有直接关联。

　　四、王兴对美团的期待

　　曾有媒体问王兴，针对SNS的最新蓝图，有没有想过美团的未来，以及最终的形态。王兴回答，他想做更多人和城市需要的东西。在未来，要脱颖而出只有一个理念：保证服务品质。是老生常谈，但并不容易，具体要从那么多商家中挑出好的来合作，同时还要确保各个环节的服务可控、谈到很好的折扣，坚守这些也就有了美团的将来。

　　对于美团的核心竞争力，以及赛道中不停出现的挑战者，王兴表示，有耐心持之以恒做好的公司，其实不会太多。就像跑马拉松，一千人还是一万人参加，对冠军、亚军而言是没有差别的。正如时尚杂志要引领潮流，美团是要告诉消费者，如何花钱花得有品质?这是今后十年、二十年会持续发生的事情。

　　在一个逐渐发展成熟的市场中，头部公司往往会带动市场行为习惯，小侠的思考是，在这个意义上，王兴虽无刻意，但美团已然践行。

　　2017年8月24日，百度外卖成为饿了么的全资子公司，外卖市场进入“下半场。”

　　有数据显示，截止到合并当月，饿了么的月活人数达 3402.0 万人，美团外卖和百度外卖分别是2989.7 万和1748.9 万。

　　虽然从外卖大战开始，美团就是一家非典型的多元化平台，有诸多业务，但美团点评1800万的平台日订单中，2/3是外卖订单;整个公司3.5万员工中，超过2万人在做外卖，外卖才是它发展最快、最重要的业务，也是目前美团点评唯一不承担盈利任务的业务。

　　而饿了么的体系有四块：交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。在饿了么的规划中，一个是线上网，解决商户接单和用户的需求;一个地下网，包括未来餐厅和餐饮，打通供应链、形成规模效应。

　　饿了么此举收购百度外卖，一下拉大了与第二名之间的差距。饿了么已经不是简单的外卖，美团外卖如何走出单纯外卖的逻辑和思路?这反倒令人期待!