创业公司对人才的挖掘、招聘、任用、升级之中，团队升级是前三者的归总与反复，摆在CEO面前的不仅是脑力的测验，更是对心力的试炼，甚至是对人性的拷问。稍有不慎，轻则留下棋差一招的遗憾，重则面临万劫不复的深渊。

　　每次和我们被投企业的CEO见面，“人”都是我们必聊的话题：公司最近哪些核心岗位需要升级，哪些部门做了调整，招了哪些高管 ……“人”对于早期创业公司的极端重要性毋庸置疑，对人才的挖掘、招聘、任用、升级，每一步都至关重要。

　　挖掘和招聘在之前的文章里已经做了一些梳理(CEO修炼手册：识人、识人还是识人)。任用也是个大主题，所谓知人善用，无非就是几点：1. 用其所长，避其所短;2. 量才而用，才尽其用;3. 用人不疑，明责授权;4. 激励到位，奖惩分明。

　　今天这里主要想谈一谈创业公司的团队升级。这是所有快速发展的早期公司CEO经常面临的难题，却又是不得不做的选择。一方面，团队升级是业务得以持续拓展的保证。拓展业务需要人，升级产品需要人，扩张市场需要人，业务冲锋很顺利很起劲，回过头来却痛苦的发现无人可用，“蜀中无大将，廖化做先锋”是很多人的无奈选择。如果持续没有人才引进和升级，甚至可能影响业务发展。

　　另一方面，团队升级是公司发展到一定阶段的必然选择。对于快速成长的公司而言，业务蒸蒸日上，当业务一年翻几倍甚至几十倍时，很多时候团队成员的成长跟不上业务发展，这也很正常。空降高管、架构调整、一次次的人才和组织架构的试错，带来的是成长的阵痛。回顾高速成长的创业公司，没有哪一个不是在高速路上一边开车，一边换轮胎。这对CEO驾驭团队的能力、抗压能力和学习能力都要极高的要求。

　　入门题：下注老司机还是潜力股?

　　人才选择是团队升级的第一步。既有潜力又有经验的人往往可遇而不可求，因此人才引入以解决现有问题的实用主义为原则。高速成长的早期公司很难有奢侈去培养人才，等待人才的成长。即使再聪明的人，成长和成熟都是要付学费的，这个学费可能是金钱，时间，或资源。能找到一个有经验的人，愿意带着公司再走一遍他曾经走过的路，这是运气，应该珍惜：公司可以在他的帮助下避开他之前踩过的坑，付过的学费。毕竟在高度竞争的市场环境里，少犯错就是赢得时间，赢得获胜的机会。

　　能够提纲挈领、并且尊重经验的领导者，带着有经验的人一起探索是早期团队事半功倍的组合方式。而在长远发展中，让有经验的人才带领公司有潜力的年轻人一起干也是发挥其价值、建立人才梯队的有效途径。团队不断碰撞、沉淀，才能够逐步培养起熟悉业务、对用户有洞察的嫡系部队。公司发展到一定阶段后，再建立培训机制，投入资源建立有梯度的人才体系。

　　进阶题：人才储备，永远在路上

　　即便在公司发展顺风顺水的时候，提前半年储备人才都是很正常的。小庙请大佛通常未必会匹配，但往前多迈半步或一步是合理的。举个例子，一个年GMV在10亿的电商平台，找一个管过年GMV200-300亿盘子的高管并不过分;一个200人的创业团队，从一个千人公司挖HR负责人也很正常。CEO应该建立自己的候补人才库，结识各个领域的顶尖人才。有些人在公司的某个早期阶段不愿意加入，但保持沟通，有任何业务问题随时请教，公司有大的进展随时同步，在合适的时间，这些人都是有机会加入的。

　　事实上，CEO是最有可能成为公司发展的瓶颈的。因此，只有保持心胸开阔，持续招揽比自己优秀的全才和专才，才能在更大意义上不断突破自己，把公司带向新的高度。

　　生死题：当并肩创业的兄弟挡在公司发展前面

　　任何快速发展的公司，每一个阶段面对的都是更高的位置和更大的格局，也许隔几个月就是翻天覆地。因此CEO必须认识到一个残酷的现实：公司发展过程中有团队成员掉队在所难免。CEO必须着眼大局，就事论事。如果CEO顾忌个人情感，或是不能清晰认识业务发展需求与现有人才能力的匹配状态，实际上是在阻碍公司的发展。因此，当“老臣“甚至”功臣“跟不上公司发展的时候，必须果断换掉。

　　但是“换掉”不一定就是要离开公司，而是可以调整到其他岗位或是开辟新的业务。大部分创业公司的“老臣”都具有勤勤恳恳攻克难题、没有条件创造条件的开拓精神，只是随着公司规模和业务复杂度的提升，个人迭代速度可能跟不上公司发展。这时候，如果有新的业务或者原有业务方向上的新尝试，是继续发挥“老臣“价值的有效方式之一。在“换将”的过程中，需要和团队充分沟通，确保团队稳定的前提下，尽可能让原有高管有心理预期。

　　终极题：打造具有领导力的人才梯队