这是个门槛不高、能够自我造血的生意，长期必须走向精细化运营。本不该成为关键因素的资本，却编织出了一张错综复杂的关系网，将当年 O2O、团购大战中的一批「老将」重新洗牌又聚拢;也在战火还未彻底燃烧起来的时候，就把「小玩家」隔绝于外。

　　几乎来不及喘息，「小玩家」已经面临着被清洗的命运。极客公园接触的一家早期入局的公司表示，已经开始渐渐考虑以「合作」的方式并入某家大额融资的公司之中——即便在此之前，他们在北京的几百个货架已经盈利。

　　「有一家很有实力的公司找到谈我们合作，说准备拿出几亿进来『玩玩』，你说我们自己做还有什么机会?」该公司创始人很无奈的表示，自己的「团队背景不强，资本不认可，这是没有办法的事」。

　　果小美在北京的招聘过程中也发现，应聘者不乏来自竞争对手的前员工，其中几家公司甚至已经开始裁员，随时准备「撤退」。

　　资本来了，「野蛮人」的玩法也来了。以烧钱为代价的价格战终究无可避免。极客公园了解到，目前猩便利的策略是每布局一个货架即补贴 1800 元，以零食优惠券的方式发放。还有公司选择向入驻的办公室直接支付每个货架 1200 元「入场费」。

　　阎利珉认为果小美已经做好了这方面的准备，「别人卖 4 元的商品，我可以卖两元，在扩张的阶段，我们可以不在乎毛利，甚至负毛利的去做。」他甚至指出，理论上只要空间足够，每个公司可以放置多种品牌的货架，而价格战会成为把竞争对手「清除出去」的武器之一。

　　一切的前提，都在于全国性的加速「扑进这个场景」，如果动作不够迅速，留下市场空隙就可能被地域性团队割据。

　　一位主攻办公室货架项目的投资人对极客公园表示：「如果一些地区性的团队稳扎稳打，在小范围内高密度地进入公司，在点位较少的时候就开始盈利，后期头部公司再想替换，难度会比较大，去收购的话价格也会比较高。」

　　这也是 O2O 时代曾经出现过的问题。

　　在目前的阶段，货架密度将成为唯一的壁垒。楼军预测，到 2017 年年底，「整个行业应该都铺不到 10 万个点，我觉得任何一家公司，不做到两万个点也谈不上有壁垒。」

　　不过有一件事已经可以确定，这注定是一场消耗战。

　　去哪?简单的入口，和繁复的战局

　　看上去，这已经是一场被狂热资本吹起的大风，接下来的混乱几乎是可以预见的。但包括阎利珉在内，也有不少人明白这个「低门槛、容易被复制」的模式背后到底蕴藏着的是什么样的机会。

　　「从大的百货商场，到区域性商超，再到便利店，零售有一个趋势是人越来越懒，货越来越近，零售业的布局是越来越颗粒化、去中心化的，SKU 也越来越少。」阎利珉开始研究办公室货架时，立刻就觉得这个模式有点像「线下聚划算」。

　　这种「新零售」模式下，货品和消费者的接触距离，与商品的颗粒度都是「极致」的，「这个架子可能只能放 30 到 40 个 SKU，以前我做聚划算的时候，第一天只上线了 3 个商品，做到 110 亿的时候也不过 200 个商品不到，这里面和我的经验有相通的地方。」

　　这在很大程度上解释了，为什么这一轮和线下传统零售行业供应链、物流仓储等体系强相关的办公室货架热潮，最终吸引来的还是一群「互联网人」：整个互联网线上流量红利几乎枯竭，而办公室货架能带来的是新的入口。

　　所以，这显然不只是一个「卖零食」的小生意，它有着很强的延展性。楼军把这个模式拿来类比便利店：发达国家如日本的便利店布局密集，多年下来，它们已经成为生活服务的中转站，比如白领甚至可以从便利店里购买演唱会门票。「这是国内便利店业态还没有进化到的高度，现在或许我们可以通过另一个模式、用最近的渠道去做类似的事情。」

　　而阎利珉甚至觉得货架服务的场景可以超出办公室范围：还在聚划算时，他发现九亿多淘宝用户的默认收货地址中，有四成含有「公司」两个字，「这说明很多人在网购的时候都把包裹寄到办公室，下班再带回家，按照这个逻辑来说，在办公室高频接触后，我们的场景和 SKU 广度是很容易延伸进入家庭的。」

　　尽管进入这个行业不难，但长期来看，办公室货架运营门槛很高。「细致到不同公司需要什么品牌、什么类型的商品，不同的公司需要用什么频率补货，如何控制货物丢失率，都是需要在规模快速扩张的同时迅速跟上的能力。」阎利珉根据果小美在成都运营了几个月的经验发现，「这是个苦活儿」。