投资乐视，是孙宏斌在地产业务之外寻找第二个IP，而且需要它有市场增长潜力，能在智慧城市、智慧社区的社会大背景下跟地产业务相互关联。孙宏斌多次提到的“美好生活”，实质就是消费升级、家庭互联网、城市更新、生活品质提升。

　　融创的大文化战略拼图

　　孙宏斌有一个以IP、内容为基础的文化战略，但在这个战略中，融创和乐视之间和差一块串联的“板子”才能形成一个完整生态，这块“板子”就是万达。

　　在融创、万达交易之初，未来可栖就曾指出，融创对大文化产业是有战略需求的。融创依靠原有的几个文旅地产项目并不能快速实现这一业务的规模化，但是收购万达给了它这个机会。据悉，最近融创集团内部已经成立了文旅事业部，具体规划尚未得知，不过这是融创计划做大文化旅游产业的印证。

　　在投资万达之后，融创成为中国文化旅游物业的最大持有者，文化旅游板块的资产超过2000亿元。

　　把这两次的连环投资联系起来，孙宏斌正在把融创的地产业务变成一个“场景生产商”。乐视负责内容生产和渠道，融创现有的地产业务和投资万达之后获得的文旅业务都是在为“内容”提供“接口”。把这三块拼图拼到一起，就是一次在大文化战略下的垂直整合。

　　孙宏斌预估，“智能电视、智能家居还会迎来30%、40%的增长”，但“多少人都想做智能家居，为什么做不好?就是因为没有场景。如果说你认为内容只是导流量的，那你别做了。”在孙宏斌的战略中，内容的作用是用来生产IP，房子是室内应用场景，文旅是游玩时的应用场景，内容可以独立挣钱，甚至是建立“护城河”的壁垒型业务。把三块业务拼起来，对应的是消费升级需求，是多个场景下的“美好生活”，缺少任何一个环节都容易被竞争对手作为突破口，也不足以形成一个对消费者的“全周期服务”。

　　再回到融创和万达的交易。今年7月份的协议中，融创集团以438.44亿元收购万达十三个文旅项目的91%股权。万达保留了9%的股权，从生意的角度而言，融创不是吃不下这9%的股份，万达也并非不可不卖掉最后的9%。但是有了9%的股份关联之后，将意味着融创和万达是在“合作”做一份生意。

　　跟随万达保留9%股本的还有“四不变”条款，其中的两条为：品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌;运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。在这一精心设计下，万达可以保留文化旅游的品牌，融创一可暂时缓和文旅业务人才储备不足，二能向万达“取经”，并埋下进一步合作的空间和理由。

　　但这一切建立在融创规模化的基础之上。在四年前，融创的规模在500亿左右，它的收购对象全部是住宅开发企业。今年融创的销售额将会首破3000亿，它开始尝试做“住宅+”的业务布局。因为住宅是融创的主业，主业不强就多元化是找死，主业做强之后，随着住宅市场逐渐见顶，大企业之间硬碰硬的战场增多，第二块业务不仅可以作为销售额的新增长源，还能为住宅业务带来产品附加值。

　　孙宏斌在这次公开发言中说，业内提出房地产白银时代的时间划分不准确。“为什么呢，当时我说我要做利润100亿的时候，他们都说我疯了，现在很多公司的利润都超过100亿了。我觉得房地产的上半场还会持续5年、10年。”

　　在孙宏斌的判断中，融创还有5-10年时间去对融创未来的业务战略进行布局，这一阶段的主要任务还是继续增加规模，挤进5000亿阵营。

　　这5-10年也是房地产行业迎来消费升级的时期，从刚需到改善型需求是围绕住宅的升级;从住宅到文化娱乐、休闲、养老，将会是居住生活方式的升级，也是房地产下半场真正开始的时刻。

　　以前人人喊“买房”，饥渴的消费者“见过太多烂房子了”，逐渐地“好房子”更吃香、更保值了，社会终将会进入一个房子并不极度稀缺的阶段，除了吃穿住行，“文化、娱乐、旅游、休闲、体育，这些玩的”和“更好的教育、更好的健康、更好的养老”(孙宏斌语)成为主流需求。

　　早在今年7月份，孙宏斌就已在微博中回应：“总被问为什么要投资乐视合作万达，是因为我们坚信房地产业会稳定健康发展，消费升级的主力产业大文化、大旅游、大娱乐会爆发增长，是因为融创坚定看好中国经济的未来。近期我们会停缓发展，加速去化，降低负债率，确保健康安全。我们坚信，企业层面的去库存去杠杆和金融业的稳定发展，经济将迎来理性繁荣。”