当你观察在大型制造企业时，很明显就能看出，制造这台机器的机器和机器本身一样重要。iPhone有很多工作要做，但在这台机器上也有很多工作，一年可以生产超过2亿部的iPhone。同样，特斯拉Model 3也有很多工作要做，但特斯拉还没有制造出一款能够以现有汽车行业的规模高效、可靠、快速、高质量制造Model 3的机器。

　　与其他大型科技平台公司相比，亚马逊是一台能制造这台机器的机器。人们倾向于谈论著名的“良性循环”图表——更多的交易量、更低的成本、更低的价格、更多的客户以及更多的交易量。然而，我认为亚马逊的运营结构——这台机器——同样重要，而且很少被人提及。

　　亚马逊的核心是两个平台——实体物流平台和电子商务平台。在亚马逊标准化的通用内部系统之上，有数百个小规模的、分散的、原子化的团队。如果亚马逊决定在德国做(比如)鞋子，它会雇佣6个来自不同背景的人，也许他们没有任何与鞋子或电子商务相关的知识，它给他们提供这些平台，每个团队的指标都是透明的。当然，其他人(和杰夫·贝佐斯)对他们的度量标准也是透明的。

　　这是著名的“两个披萨原则”。小团队的明显优势是，你可以在团队中快速完成任务，从而产生结构性优势。至少在亚马逊(至少在理论上是这样)，你可以将优势相乘。你可以在不添加新的内部结构或直接报告的情况下添加新的产品线，你可以在没有会议、项目和流程的物流和电子商务平台上添加它们。你不需要(从理论上说!)飞往西雅图，安排一场会议，让人们支持你在意大利开展的项目，或者说服任何人将新业务加入他们的路线图。

　　(译注：两个披萨原则——杰夫·贝索斯提出把披萨的数量当做衡量团队大小的标准(通常6-7人)。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。无法凸显个人的独特想法，较少人参加的会议往往能够取得更好的效果。)

　　这并不是说亚马逊的产品是商品(这是不言自明的)，但亚马逊上的产品类别是商品。

　　这种模式对亚马逊有两个明显的影响。首先，它的规模几乎可以无限扩大——如果你能在没有会议或新的组织结构的情况下推出X，扩张到新类别的速度主要取决于你的招聘和采购能力(当然也包括消费者愿意在网上购买新类别的意愿)。第二，任何特定产品类别的购买体验最终都需要符合最低标准的模式。平台团队无法轻易为每个新类别创建自定义的体验。如果你在很多方面都有涉猎，你就会发现其中的弱点所在。亚马逊几乎可以无限延伸，但不一定是深度的——因此，它会知道人们对哪些品类可能需要更深层次的体验——最明显的是现在的高端服装。

　　不过，还有第三个后果：那些原子化的团队实际上并不需要为亚马逊工作。这正是AWS背后的深刻见解，它的核心是让外部团队能够大规模访问电子商务平台和Marketplace，后者也为物流平台做了同样的事情。AWS目前占亚马逊营收的10%，但第三方卖家使用服务的费用接近20%。如今，AWS显然已经远远超出了亚马逊内部技术的范畴，但在Marketplace，直接分拆内部功能是相当直接的，而现在，Marketplace约占亚马逊的商品销售总额的一半。

　　亚马逊在财报中并没有将消费者在Marketplace上支付的资金包含在内，也没有报告这个数字——相反，它只是将图书和向供应商收取的服务费用作为营收。据估计，无论是亚马逊本身，还是通过第三方卖家(这被称为“总市值”，即GMV)，商品的总价值估计是亚马逊财报中披露收入的两倍。换句话说，Marketplace的存在意味着亚马逊处理的交易额是它在财报中披露的收入的两倍。

　　如果对模型增长的限制是，你可以多快地雇佣产品团队，签订供应商协议，让其他人为你做，并向他们收取一定的利润(当然，内部团队也有利润目标)，你可以更快地扩大规模，减少风险。

　　与此同时，AWS发布的普遍共识是，这肯定是在烧钱，而这是该公司通过在盈亏平衡或利用亏损来购买市场份额的另一个例子。不过，在某种程度上，AWS的规模已经足够大，以至于金融监管要求亚马逊将其财务数据拆分出来，我们发现它是盈利的——现在它的营业利润率达到了25%。接着，故事又发生了逆转——据说，来自AWS的资金被认为是在补贴企业在其他不断亏损的领域。

　　在我看来，这两种说法都是基于一个错误的前提。这些原子化的团队都处于不同的发展阶段——有些是大的，有些是小的，有些是老的，有着丰厚的利润，有些是新的和正在处于亏损。你所看到的净收益和自由现金流是这几百个团队的总和——亚马逊从盈利团队拿现金投资到新创建的、无利可图的团队，但你不知道它的分布是什么样子。我认为，这是我们应该如何看待AWS和市场业务的方式：亚马逊有独特的义务披露AWS的盈利能力，但它并不是该公司唯一的盈利部门。