一旦落定，坚决执行，不要完美主义，边做边迭代、快速调整。我相信，这才是一份好的产品规划报告产生的价值与意义。

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　　去年 12 月，公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划，说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事，大家讨论到最后，产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。

　　我挣扎地写完了，可是那份产品规划早被公司束之高阁，最后不了了之。

　　当时第一次听到这个词，心里一阵嘀咕。规划这事，不是应当自上而下进行吗?由公司 CEO 发起，先从公司大方向入手，然后再细分落实到具体部门，而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责?

　　因此，我在最开始的几天内不以为意，将其搁置一旁，准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然，我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。

　　翻看了大量资料，我整理了大多数文章对产品规划的定义：产品规划是公司产品方向的纲领性文件，为了统一公司目标，提升团队凝聚力，并保证产品高效运行与发展。

　　这事说来简单，可最为常见的情形是，你辛辛苦苦搞定了报告，实际结果却南辕北辙，产品随着公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非，年初的报告变成了一种资源浪费，因为团队完全不会按照规划的方向去执行。因而，很多团队谈起产品规划，总会产生敌意，产品经理更是如此，匆匆完成老板的目标，却在执行中越走越远。

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　　那么，产品规划究竟是否必要?

　　在我看来，产品规划的核心目的是为了定义清楚团队要做什么以及为什么要做。

　　这是每个团队的核心诉求，站在公司发展角度来看，首先要解决具有最高商业价值的项目，这是产品带来的商业价值。通常情况下，CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标，此时更多是业务结果导向。而站在产品迭代角度来看，产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现，此时更多是用户价值导向，两者间需要有一定的平衡与考量。

　　具体而言，产品规划的作用无外乎以下三个方面：

　　一是针对产品的愿景和公司的战略进行沟通，让每个人了解未来的公司方向和重心，并在战略与工作间建立清晰的联系。

　　我一直认为，团队中仅仅具备有能力的人是不够的，团队成员需要对公司的发展方向有深刻的认识与理解，并且他们需要了解团队应该如何为了实现公司更大的目标而作出贡献。作为员工，你可能会说，「产品规划是管理层需要考虑的问题，与我无关」，这样的心态真心不可取。

　　在之前的文章中我讲过自己的教训，结论就是：

　　工作永远都是自己的，要学会给自己打工。给自己打工就是要转变心态，若是我们追求的是个人成长，那么工作其实是为了自己，既然打工，既然要花时间和精力，为什么不把老板的事情当做自己的事情。只有你认真，才有可能从每件事情上学到相应的经验，并且真正成长起来。

　　产品规划同样如此，理解产品规划能够鼓励大家从不同角度认真思考，这才是更有利于公司与个人成长的做法。

　　二是激发大家的积极性和能动性，给予团队成员足够的话语和决策空间。

　　产品规划能够激发灵感与创意，当我们将具体目标传达到个人，每个人会根据自己对产品的感知与实际结果做出反馈，拥有清晰的目标将促进团队交流与具体执行。毕竟，条条大路通罗马，我们要做的就是在资源有限的情况下做出最优选择。

　　以公司为例，目前问题就是产品线过多，不够专注，因为垂直领域足够细分，业务上涉及面就非常广。虽然在微信开发、小程序、App 上都有独立的产品线，可是并未做到极致。

　　所有的想法、创意或是规划基本上都要通过自上而下的传达，创造力与积极性会被打消，大家更多关注的是怎么做，而不是该做什么。

　　此时产品经理的境地就显得十分尴尬，我只能从项目执行上来沟通，因而在产品定位与竞品调研上与优秀者差距不小。

　　三是推动产品迭代，适当的产品日期承诺有助于团队聚焦问题并定期回顾。

　　我们需要做出适当的产品日期承诺，推动业务向前发展，两者是相辅相成的，但需要注意的是，产品规划并非功能列表，我们最好在时间上留有足够的空间。

　　例如，我们希望提升赛事用户粘性，2 月中旬满足多种赛制要求，这里就较为模糊，给予了我们足够的时间去思考动机与目标，而不是盲目地实现某个功能，而后废弃不用。

　　此外，做出日期承诺的好处在于，我们能够在项目完成后进行复盘，对照当初的产品规划，讨论我们哪些经验可以借鉴，哪些教训可以避免。