一款产品从初始、发展到转型，就是不断思考定位并围绕定位持续打磨的过程。

　　产品的机会来源于市场的变化，矛盾的是，大部分产品能做成是因为他们找到了变化之中的确定性，清晰的主攻方向有利于创始团队在资源不足的情况下，专注做好最重要的事。如果用行军打仗来比喻，产品定位就像是在战场上建立你的大本营，有了基本盘，后面的增长与扩张才有了可能。

　　为了拿到这个基本盘，我们需要回答的核心问题是：我们这款产品要以什么方式重点满足用户的哪种需求?

　　这里有三个重要环节，我们从后往前说，“用户的哪种需求”需要确定核心用户群的核心需求;“重点”即把关键需求做深做透;“以什么方式”则是现有团队的条件下能给出的最有竞争力的解决方案。这是一个既需要兼顾市场大局，又要考虑自身优劣势找到具体方案的关键问题。回答得准确，产品就能立得住;回答得不准，基本盘都保不住。

　　一、行业上下游及主要玩家分析

　　所有产品从本质上说都是为用户解决问题的一种工具，都是处于行业链条的某个环节上，了解市场的上下游和玩家有助于我们从宏观上把握变化。举一个产品因为把握住行业趋势而长大又因为后期忽略行业变化而跟不上的例子。

　　豆瓣电影当时作为web2.0有代表性的产品通过主打电影评分和社区的影评分享，赢得了大量用户;而在豆瓣电影之前，其实是有一个主打电影评分的时光网，时光网作为当时电影资料库最全的网站，并没有想到竞争来自于一个电影评论社区，而豆瓣电影通过社区的方式慢慢吸引用户，直到用户一想到看电影就会去豆瓣找电影评分，这时候时光网才发现已经来不及调整了。

　　时间到了2010年后的移动互联时代，这时候智能手机已经很普及，大家希望直接通过手机选好座位，而不是到电影院排着长队等着买票。这时有一些产品线上购票软件如猫眼、微票儿、格瓦拉开始起来，而且迅速获取用户，对于这样的一个发展趋势，豆瓣显然是没有利用自己的用户和评分优势去抓住。尽管现在大家还会在豆瓣上评分，但豆瓣作为一个平台在产业链上价值的提升并没有不断扩张;反过来，那些电影导购的应用，也可以去做电影评分和电影社区。

　　这个案例可以看到，很多的竞争和变化，来源于行业的上下游，如果只盯着自己现在做的这部分，有可能很是危险的。

　　因此在确定产品所服务的具体用户之前，我们首先要跳出来，看看我们是处于社会协作关系的哪个环节，这样才能既见树木，又见森林，而不至于陷入只拉车不看路的困境。举个例子，假设我们现在要推出一个信用卡代偿的产品，那么我们首先要分析对于一个信用卡代偿的平台，它的上下游是什么，有怎么样的协作关系。他的流量来源于上游的信用卡管理平台，同时又需要调用下游的数据、催收等业务。作为代偿平台，需要同时获取用户并做好贷后管理，才能完成它的服务闭环。

　　二、SWOT及产品价值曲线分析

　　在分析完行业之后，需要聚焦在产品这个层面进一步观察。

　　SWOT分析是对产品内部和外部竞争环境，分别进行的优势、劣势、机会和威胁4种情况分析，从而得到相应的组合策略，即产品应该做和可能做的方案。

　　比如，对于当时51信用卡的贷款超市，我们进行SWOT分析可以得出这样的结论。从产品内部来讲，管家的贷款超市有4年的运营经验积累，同时有良好的客群，这是我们的优势;另一方面由于管家有自营的产品，所以给不到贷款超市足够的流量支持。从外部环境来讲，我们的机会是银行、消金公司、小贷公司持续的获客需求;而威胁则是政策变动的影响和内外部的竞品。在梳理完整个内外部的产品之后，我们就能得到相应的产品策略。

　　而产品价值曲线分析则是把用户价值罗列出来，进行一个综合打分获得一个大致的值。这样可以从全局去把握，自己的产品好好在哪里，差差在哪里，需要做哪些方面的提升。以下是网易云音乐和QQ音乐的产品价值曲线对比分析图。对比发现，云音乐的优势主要在歌单、推荐、分享;而QQ音乐的优势在音质和曲库。

　　三、寻找产品的切入点

　　对于产品的从0到1的阶段，寻找产品的切入点是非常重要的一环。怎么去找切入点?可以从两个角度去寻找：

　　1、找到那些饥渴的用户