随着越来越多特定领域的专业工程师加入Instagram，如iOS何Android工程师，公司现有的全栈工程师的工作方式和内容将必然与这些专业化工程师的工作方式和内容发生一次激励碰撞。

　　我们都知道存在一套规范的做事方法。有时这个规范是一个教条，有时这个规范的存在是有充分理由的。最终，你需要让自己的做法能够符合行业规范，因为这样做才能让新员工能更快地融入到团队中。你可能会在某种程度上想抵制这种专业化，想坚持按照你早期那种自由、不拘一格的方法做事。建议你不要这样做，你招聘那些专业化工程师是有原因的，你的目的就让他们带着他们的专业知识和技能为你公司的发展服务。

　　其次，将团队中现有的那些全栈工程师插入到一个日益专业化的组织团队中，这其实并不是难事。全栈工程师也都有自己相对更为喜欢的一个专业细分领域。你要做的主要工作就是向每一个工程师解释这个日益成熟的团队需要的是什么，再观察他们都对哪块细分的专业化工作更感兴趣。有些全栈工程师显然对iOS开发更感兴趣，而有些则想朝架构师方向深入发展。在你观察到了这些信息后，就和他们坐下来聊，告诉他们如果他们愿意的话，他们是可以将自己的全部精力都投入到自己感兴趣的专业化工作上的。同时要明确地告诉他们，他们所掌握的全栈技术组合是非常难得和稀缺的财富，他们今后在各自更加专业化的工作上依然能利用自己掌握的技能组合继续为公司做出更大的贡献。

　　第三，专业化并不是说就要抛弃最初那些让公司成功起飞时的灵活性，或是将专业化和灵活性对立起来。公司早期的那些全栈工程师的认知和思考方式相对更为全面，这能够让他们在今后成为更优秀的专业化工程师。

　　(十五)你需要一个COO

　　很多创业者可能想当然地认为“我需要帮助，所以我聘了一名COO”，敢打赌你并没有认真思考过你为什么需要一个COO?应该在创业的哪个阶段选聘COO?如何让他真正在团队中发挥最大作用?

　　美国手工电商平台Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象笔记和阿里巴巴工作过，她分享了公司为什么以及怎样将运营放在核心位置，怎样找到适合公司发展的COO。

　　(1)COO是什么，为什么需要一个COO?

　　COO的角色是由其与CEO的关系来决定的。如果将团队比作一个电影摄制组，那么，CEO和COO就相当于导演和制作人。将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假设COO必须是CEO以及创始人的补充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同时也是执行者。CEO与COO的职责呈现一种相辅相成的关系，两者能力的结合远远大于个体能力之和。一个合格的COO并不在于知识背景是否契合，而在于是否适合、是否能够胜任。

　　(2)聘请COO的合适时机

　　如果你的公司生产实体产品，要马上聘请COO。对于快速消费品或者硬件公司的启动及扩展来说，成败与否就看后勤与运营管理。你需要在生产实体产品方面有经验的人，是准时运送货物还是错过产品投放市场时机，就看你是否从第一天起就有COO助阵。如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配之后聘请COO，他会将产品带入下一阶段。如果你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请运营官会让候选人和你都觉得挫败，因为能做的显著改变或进展还很少。不过，当创始人或CEO潜心于技术开发之时，也要立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。

　　(3)怎样让COO融入团队?

　　COO这一角色因为如此频繁地受到误解，也就总成为最快失败的那一个。CEO和创始人们务必要高度警惕自己向团队介绍运营官的方式。CEO、创始人们犯的最大错误就是说：“我需要帮助，所以我聘请了一名COO。”相反，你可以问自己以下问题，来帮助自己为团队精心准备一个强有力的解释。我需要哪种帮助?为何需要这种帮助?COO会怎样为我清除障碍?这一障碍对公司的影响有多强烈?这位COO具体会做什么事情来减轻这种影响?这继而又会如何影响公司的下一个季度，下一年呢?一名COO，能帮你把管理范围扩大一倍，在管理强度上也实现双管齐下——就像一个“倍增放大器”。作为CEO或者创始人的你多半已与自己的直接下属建立了深刻的联系。要如何向他们解释今后他们的汇报对象变成了另一位执行官?这是COO融入公司时最棘手、也最能说明问题的部分了。尽管组织结构图已经写上了COO的名字，但团队成员还是想继续向CEO汇报大小事务。CEO对这种过渡的处理方式，会强调或者削弱COO的重要性。大多创始人选择坚持跟员工一对一谈话、教导，但这恰恰是最危险的陷阱之一。相反，你应该让COO加入你的工作，慢慢地开始两人共同主持会议。还要帮助他与团队建立关系，让团队明确新的组织结构。

　　(十六)为了营造一个更具包容性的文化，你需要让评估表现的方式标准化