王刚是著名的天使投资人。他曾经投资过的项目包括滴滴出行和ofo。不过，2017年他在推动货车帮和运满满两家创业公司并购的时候，让人意外地担任了新公司满帮集团的董事长和CEO。王刚的演讲主题就是，合并当中最大的力量是文化。　　

　　大家都知道，这次我们搞了一个屋顶式合并。为什么要搞屋顶式合并?说白了就是没有必要把房子拆了，再重建。一般的合并是1+1=1.5。因为总有一个CEO离开，一群核心团队离开，一部分品牌和资源浪费了。这次合并我们都最大化的留了下来。货车帮和运满满，两个房子都没拆，在上面盖了阁楼，这样保证所有的资源都在，所有的核心人才都在，到今天为止没有一个人离开。

　　战略合并，画一张战略图并不难，因为大家对行业的机会的判断相差无几。业务分工略有挑战，因为原来都是做全部业务的，现在变成做一部分。我们按照“合而不同”的原则进行分工，确保内部是合作和依赖关系而不是竞争关系，分工的时候考虑团队基因要跟业务匹配的原则，中间微调了两次就搞定了。所以运满满还是做平台和交易，货车帮可以做增值和金融。

　　挑战在什么地方?其实最挑战的在于双方的信任如何建立。因为在过去因为竞争互相都是妖魔化的。两个团队的文化又有所不同。CEO都是超级自我的，都是占山为王的人，是在丛林当中活下去的人，不可能不自我。他是一个大家长，一个老母鸡要保护整个团队。但两个老母鸡肯定会斗鸡。如果外斗，变成了内斗，这种合并就很难成功。

　　很多事情我都让子公司的两个CEO张晖和罗鹏先谈，他们两个自己搞定我就不用出场了。没搞定告诉我为什么。有一天张晖终于跟罗鹏说实话了，“我为什么一定要求管平台和技术。因为这样我就拥有了主动权。”当一只老母鸡跟另外一只老母鸡如此坦诚相见的时候，两个人就开始建立信任了。

　　那我要怎么领导这个团队呢?面对强大和强势的子公司的CEO，我只能用无我的心态去影响这个团队。所以第一天我就跟他们讲禅宗。我说战略定完了，全集团一张图;业务分工分好了，业务上和而不同;你们的绩效各自独立，不是你多他少的博弈，但对方做的好，你会得到额外奖励。

　　我们要推互相成全的文化。

　　张晖跟我说，他也觉得奇怪，你怎么领导这家公司，你把什么权力都下放了。人权、财权、业务权基本都交出去了，你不是光杆司令一个吗?我回答：我的使命是让你们两个子公司CEO更饱满，这是我的价值。如果我来了是把房子拆一半再重建，那我是在损毁价值。他们两个才是最有能量的人。我来的前提是他们两个的能量继续最大化的发挥。大家能力结构不同，互相背靠背，形成合力，做自己最擅长的。三个人谁也替代不了谁，不挺好吗?对外的时候，任何人都可以代表三个人。我们要的是这种伙伴关系。

　　所以，我上来第一天就跟大家聊人与人之间的关系。我们要建立的是平等的关系，我不比你优先，你也不比我优先。与人相处需要将心比心。我们是因为别人的需要而存在，因为成全别人而实现价值，不是为了盘剥别人而存在。如果大家都开始考虑我跟你有没有将心比心，我有没有从你的角度考虑问题，那很快这就是一个有温度，有爱的团队。这个平等的思想甚至对客户也是一样的。我能感知到客户的痛和痒，我能视他跟我是一体的。但是我们不想推崇客户比我们优先。为什么?今天如果花钱就是爷，赚钱的是孙子，反过来有一天你花钱，你就是爷，别人就是孙子，这种不平等的价值观走不远。同理，一个管理者对自己的老板有多卑，对他的下属就会有多亢。这都不是我们要的。我们希望是人与人之间平等的连接在一起，人与人是合一的。

　　第二点，人与事的关系。如果有了轻松有爱的人际关系，面对繁杂的工作的时候，我们推崇将心注入，让员工找到事物本身的美，让他们能享受这份工作的当下时刻，敲代码是美的，送轮胎也是美的。活在当下的满足，而不只是期待月底的8000块薪水，只为薪水而奋斗的工作太苦了。我们强调“重因不畏果”，在因上去追求，当下种子播好，肥施好，水浇好，杂草拔拔，秋天不结果就奇怪了。不能今天水没浇，肥没施，天天期待一个好收成。所以，要有当下的理念，能享受事情本身。在人与事的关系当中，我们推崇将心注入的匠心文化，我们希望人和事合一。