那么，高层都在讨论什么?对于他们来说，什么才是重点?结果是，不管产品种类如何，行业赛道如何，在PMF中经营一家公司，主要在于以下四个方面：

　　变现端点(Quantity)。

　　对公司而言，只在乎PMF，那么唯一重要的事情就是业务的变现端点。变现端点是指金钱的来源。从企业角度，它可能是座椅、设备或公司logo。从消费者角度，它可能是消费者能够感知到的广告单元指标。无论一家公司如何强调愿景，归根结底最重要的是究竟有多少地方可变现。

　　优化定价(Price)。下一个指标就是他们能够从每个变现端点拿到多少钱。规模销售策略，将重心放在已有客户中寻求额外收入，而不是去寻找新的客户，这种策略在管理、分配和平衡销售资源时都大有裨益。重要的是为客户提供更多价值，并在竞争中保持定价或当市场成熟时提高定价。

　　加强捆绑(Bundle)。初创公司往往产品单一，但一旦成长到PMF阶段，产品品类就会剧增。成熟的PMF，以“交付价值”为目标。这个时候，捆绑就是最好的销售策略，产品团队只需维护一个产品套件，所有的营销活动都是为了推动对单一产品的需求，接下来若要持续增长，就把精力放在如何扩展产品套件上。关于捆绑套件有一点是很容易被忽略的，那就是长尾理论中提到的产品使用衰退问题。这就给定价带来了很大压力，而对于已经被客户掌握服务的SaaS来说，情况会更糟糕。

　　运营效率(Margin)。运营效率将成为焦点。大多数时候，任何节省下来的资源都会被用在主线产品和利润流上。事实上，即使内部出现了强大的创新力量，要让团队一致努力使这种想法取得成功的可能性也是极其有限。

　　在这个“框架”中，创新是什么?

　　首先也是最重要的一点，创新已经融入到上述的每一个点当中。

　　大公司总是很关注创新的数量，并借捆绑套件作为强有力的证据，但快速浏览公司网站后你会发现，他们公司的重点是什么，以及那些大规模的捆绑和费用是多少。无论如何，创新都是以已有的业务为基础，是一种增量型的变化，或者就是“一个功能特性”。创新是渐进的，这就是为什么每个初创公司在大公司看来都只是他们的一个功能特性而已。

　　在微软捆绑套件的鼎盛时代，公司以每台PC对应的美元作为衡量指标，这就是最基本的变现端点和定价。定价来自Windows OEM和Office或企业订阅，通过分析许多报告我们发现，微软更关注单个服务器(如SQL Server、Exchange、打印机等)的销售利润，于此同时它们与企业订阅也有直接的关系。

　　所以，如果你要为一个大客户深入客户关系管理，首先要知道他们有多少台PC。也可以这样认为，一家公司的总体盈利能力是由每项捆绑套件的Q*P*M(Quantity*Price*Margin)组成的，而大多数公司只有一个最主要的捆绑套件。

　　03

　　当今的企业变现端点

　　如今的初创公司需要去面对大量已经达到各种PMF程度的大公司，这就是为什么公开市场对大公司估值如此之高的原因。

　　市场很清楚，在可预知的未来，这些公司很难做出一些事情来打破利润的流动。

　　为了进一步讨论我从创始人那里听到的每一家大公司正在发生的事情，我觉得有必要了解一下PMF的现状，以及谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的重点业务。

　　大公司容易遭到质疑，这似乎是一种“潜规则”——在技术上，从一个平台向另一个平台过渡成功的案例寥寥无几，考虑到IBM还未将其作为核心平台从大型机上剥离出来，Windows和因特尔仍然坚定不移地关注桌面计算架构。

　　这一模式下最令人兴奋的例外是完美的收购。YouTube被收购之后变成了谷歌的一个新的变现端点，Instagram和WhatsApp则是Facebook的变现端点。这些产品都为收购它们的公司带来了利润。执行良好的并购仍然是创造新的变现端点的最大可能。事实上，总是有这样的情况出现——新技术和新产品会有机地发展成现有的捆绑套件，因为它们通常与现有业务相邻。挑战在于执行并购，并购本身就极具挑战性。

　　有了这些前提，我们就可以分析一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe的业务状况了。

　　▌谷歌

　　谷歌的惊人之处在于，它拥有搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和Google Cloud等众多变现端点。谷歌90%的利润来自广告，广告收入的增长得益于“在优化定价、提高运营效率及为广告商提供更多广告产品”上所付出的努力。