一无所有，但我们仍在继续前行。

羞愧、疲惫、抑郁、孤独、饱受质疑以及经济重压并没有打倒我们。而且，我们还取得了一些新的进展。

我们势单力薄，所以用了比别人更久的时间来打磨产品，吸取教训。但是今天，我们终于完成了Javelin的核心部分。从此之后，这个平台将成为一个强大的工具，帮助企业家们验证他们的奇思妙想。

借此机会，我想和你们分享一下我的故事、错误，以及学到的经验教训。以下就是我们在构建产品时所遭遇的困境，已经克服它的过程。

2013 年，我们参加了“科技新星”(TechStars)的路演活动，并且拿到了 150 万美元的融资。虽然当时产品并没有成型，也没有准确的市场定位，但是我们仍然相信，只要方向正确，我们一定能够有所成就。事实证明，我大错特错。

如上图所示，这是我们在科技新星比赛时打造的产品模型，在路演日的三周前完成的。这个版本的Javelin主题为“精益创业”，目的是为了帮助人们设计产品，以及优化产品使用体验。

我们知道，很多企业都需要这类产品。于是，我们联系了 6 家大公司，以及 21 家小公司。但是，没有一个客户真正想要使用这款产品。

虽然我们有 4 个客户代表每天在跟进情况，但是他们并没有被打动。

我们总结了一下主要问题：企业主的的确确是想要这款产品的，但是团队成员(真正使用这款产品的群体)却并不是很看好它。结果就是，“企业优先”的策略在这个市场上是个死胡同。

所以，我们决定转换方向。如果问题出在用户体验上，我们可以坚持迭代产品。但现在的问题是，那些企业员工并不需要我们所建造的工具。所以，我们要重新摸索。

在试行版本失败之后，我们决定把重点放在我们自认为有利可图的方向上：面向小型团队的业务。这类业务已经为我们创造了 100 万美元的收入。话虽如此，如果算上组织这类团队的时间和精力，其利润率也并不是很高。

我们认为，我们可以通过技术来加快组织过程的自动化，提高营销成功率，并且把这项业务扩展到数百个城市，并最终实现正向盈利。

那一年，这项业务给我们带来了近 50 万美元的收入。

虽然这项业务的确带来了收入，但其实它也并没有盈利。而且，我们当时所采用的技术十分复杂。我觉得，如果我们能合理地运用技术手段，这个小团队业务也许能继续扩大增长。我们的活动页面其实还是不错的，但是后台(用户最需要的部分)却是一团糟。

2014 年 6 月前后，我们的资金用完了，当时我们还没有获得那 60 万美元的过桥基金。所以，我们没有资源来修复这个平台所遇到的问题。

无论如何，试行版本的失败教会了我们两个道理：1)我们需要打造的是以“实际用户优先”的产品，而并非讨好企业主;2)用户不喜欢每周，甚至每天，来帮一个初创团队试验和完善产品。

后来，我们推出了QuickMVP，这是一个帮助客户去验证产品的工具。

事实证明，在收入和客户流量上，QuickMVP要比之前的试行版本表现更令人满意。70%的注册用户启动了登录页面，同时测试了谷歌广告的效果;并且，80%的用户通过平台创建了谷歌广告。

虽然，QuickMVP这款产品并没有一直走下去。但是，这个方向明显比我们的试行产品要明确和优秀得多。

2015 年初，我们知道QuickMVP没希望了。

最主要的原因就是，用户没能从平台上获得任何的价值。我们的平均用户留存时间是 3 个月，这就意味着每个月我们会失去三分之一的用户群。大多数的客户启动了登录页面，并且在谷歌上投放了广告，但是却没得到什么反馈。

在验证想法方面，QuickMVP的确表现出色，但是它并没有帮助客户重新定位。我们知道，重新定位的最有效方法，还是直接和客户交流。只有这样，才能够找准自己公司和产品的位置。

能够帮助人们进行客户访谈以及重新定位的平台，成功的几率将会更大。