在联合创始人兼CEO Peter Reinhardt的带领下，Segment在 18 个月内团队从 4 人扩张到 60 人，完成了总额达到 4400 万美元的多轮融资，并为数千个客户提供服务。

Peter Reinhardt是怎么做到的?拐点在哪儿?Reinhardt的经验是大量的使用定性反馈工具，利用数据分析让公司和团队内部倾听到了大量用户的真实声音，并且从一般的员工到联合创始人，都会对这些数据进行梳理，也会根据数据对产品进行了持续的改进。

大数据分析工具现在已经不是什么新鲜事务，关键还是人们对它的接受度和实际的使用，善用大数据分析工具，能够让公司更懂用户，也更懂自己的产品，并能够让自己的产品为用户提供更多的价值，当然竞争力也就更强。善用大数据分析工具，无论对于To C还是To B，早期还是成长期的公司，都是有好处的。

当一个公司的团队规模达到 30 人，它应该已经有了一个相对靠谱的产品，这个产品的各种模式也已经跑通，该是加大力度把它推到市场上的时候了。但是别急，越是在起飞之前，越是要慎重，这时应该做的是对产品定位进行重新审视。

Arielle Jackson在Square和Google都有过成功的工作经历，她总结出了一套进行产品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素：

为了谁(目标用户)

谁是目标用户(需求)

(我们的产品)是(什么产品类别)

为用户带来的核心利益是什么

与(竞品)的关键区别

在弄清楚这些核心要素后，还可以进一步解决以下这些问题以帮助对产品进行定位：

我的产品、服务的工作方式有什么独特之处?

我为什么要这么做?

我最主要的目标用户群体是谁?(从“Android用户”或“没有汽车的人”开始，逐渐细化，最后得到单个用户的用户画像。)

这些目标用户和客户遇到了哪些痛点?尽量把这些痛点想得清晰和明确，并找出自己产品与解决这些痛点的强关联(这时需要诚实地面对自己)。

还有哪些竞品在解决类似的痛点，他们解决得怎么样，哪些比我的产品做得好，哪些做得不好，我应该怎么追赶或扩大优势?

一个创业公司的价值观，与创始团队的几位创始人与联合创始人的思想有很大关系，但这个价值观要真正有生命力，真正被团队认同并形成驱动力，它的确立就不能只与创始人有关，也应该有早期核心员工参与。

价值观的确立不能太早，但也不能确立得太晚，想要在公司发展壮大之后再补课是不可能的，更何况价值观和文化还有在公司壮大之后异化的可能。

什么时候是确立价值观的合适时机?正好就是团队规模30- 50 人之时，经过了一段时间的共同奋斗，大家建立起了信任感和情感纽带，对于公司的目标和方向也有了初步的共识，这时确立正式的价值观和文化，能加强大家的归属感，也能为快速扩张时，大量新员工的引入做好准备。

怎么确立价值观?这是一个刻意引导加自然形成的过程。在共同奋斗的过程中，大家其实对公司的目标、愿景以及团队的行事方法有了理性和感性的初步印象。这时创始人应该尽量拉近与团队领导及核心员工距离，尽量花更多时间与他们沟通和相处，通过磨合，让他们对公司的目标及愿景更清晰，也收集到他们的愿望和想法，通过这种方式凝聚出来的愿景和价值观最有生命力。而那些团队领导和核心员工，也能成为未来公司规模扩大以后传播价值观的种子。