突来的疫情击垮了线下实体书店——

疫情笼罩下的实体书店危机重重，书店们被迫纷纷发起了“求救”行动，试图借助外界力量来度过这个实体书店的至暗时刻：

2 月 21 日，独立书店言几又在公众号发布“一封家书”，疫情之下言几又关闭近 30 家线下门店，极大的运营挑战下，言几又开启了同城配送和门店储值活动填补亏损;

2 月 24 日，《走出孤岛 保卫书店丨坚持了 15 年的单向求众筹续命》一文刷爆朋友圈，即将迎来 15 岁生日的单向空间书店 2 月份收入较往年下滑80%，只好“众筹续命”;

2 月 25 日，先锋书店也发起了目标金额 117470 元的众筹项目，邀请读者以 98 元的价格购买两本盲选书籍，为书店助力。

根据“书店行”微信公众号对 1000 余家实体书店调查，近90%的书店在疫情期间被迫停业，91.97%的书店几乎没有任何收入来源，37.02%的书店的资金储备只能维持不到一个月，42.02%的书店撑不到 3 个月，雪上加霜的是还要承担房租、人工、库存损失等支出。

但其实早在疫情爆发前，国内的实体书店就已经在夹缝中生存多年了。尤其是在 2012 年以前，中国实体书店经历了近十年的衰退期，诸如光合作用等多家知名连锁书店的轰然倒下，让整个行业陷入了低潮。

直到 2013 年，国家启动专项资金扶持全国 210 家有文化影响力的实体书店，才打响了保卫实体书店的第一枪。只是，原本在扶持与自救之下已经走向了上升通道的实体书店，在突如其来的疫情面前再次暴露了整个行业的脆弱性。

实体书店究竟应当如何反脆弱?今年年初的中国书店年度致敬盛典上提出了这么一个主题，叫做“书店重做与高质量发展”，探讨如何重新构建书店，让今天的实体书店可以在整体功能、经营方式和业态整合上更加适应当前新零售和新消费带来的变化。

在这个方向上，有着“全球最美书店之一”及“日本最大连锁书店之一”等美誉的茑屋书店，就是一个值得参考的案例。

在日本每年都有 374 家书店面临倒闭的情况下，过去的十年中，茑屋书店以平均每年 1.6 倍开店数、1.7 倍营收增速的数据，成为了行业楷模和全球从业者的学习研究对象。今天，茑屋书店在全球已经有超过 1450 家分店，销售额超过 1300 亿日元(约合 79 亿人民币)。

为什么茑屋书店能做到这样的营收增长速度?其中又有哪些我们可以借鉴的地方?茑屋书店创始人、Culture Convenience Club 株式会社(以下简称“CCC”)社长增田宗昭在《解谜茑屋》和《茑屋经营哲学》两本书中展示了茑屋书店三十多年来构建出来的商业版图与总结出来的经营哲学，也能为今天中国的从业者们带来不少启迪。

增田宗昭：

经营的本质在于对失败的宽容

曾有从业者这么评价：“优衣库改变了日本人的生活习惯，茑屋书店改变了日本人的生活方式。”

第一间茑屋书店成立于 1983 年，当时 32 岁的增田宗昭跟亲戚朋友借钱，在故乡大阪府枚方市开设了一家集音像制品租赁和图书销售于一身的茑屋书店。

由于房租昂贵，增田希望通过延长时间来减轻房租压力，于是效仿7- 11 便利店，将营业时间定为了早 7 点至晚 11 点，一时间吸引了很多在附近上学的学生和下班的白领们，即使到了深夜，店内也人头攒动。

但茑屋书店并没有就此踏上一帆风顺的发展历程，很快茑屋书店就迎来了第一次重大业务失败：在枚方的第一家茑屋书店成功俘获了大批顾客后，增田宗昭趁势在隔了两站路的市中心香里园开了第二家分店，但却惨遭滑铁卢，不得不匆忙结店清盘。

究其原因，增田宗昭意识到，自己陷入了第一家店成功的陷阱中。当时增田宗昭想把枚方店郊区的营业模式直接复制到市中心，但第二家香里园店所处的市中心相关配套远比老店所在的区域完善，唱片店、书店更是不计其数——这就意味着即便延长了营业时间，对茑屋书店来说，也到处都是竞争对手。

而且，在开第一家店的时候，因为谨慎，团队往往会更认真地思考顾客地真实需求，设身处地为顾客着想。然而，当第一家店成功之后，团队就很容易会不自觉地认为可以直接复制第一家店的成功经验，而忽视第二家店顾客在不同地环境中是否需求已经产生了变化。

这次扩张失败的惨痛经历马上就让增田宗昭立马意识到，要抵御成功的诱惑，“像信仰宗教一样，需要每天进行自我反省。” 想要在扩张中保持成功，需要时时谨记最基础的待客之道，时刻从客群真正的需求出发。

此后，为了系统地管理茑屋书店的各个分店，CCC于 1985 年正式成立了，并在次年开始扩展特许经营业务。