是合纵，还是连横?

　　酒仙网商城事业部总经理张耿彬选择了后者。5月底，酒仙网成为1号店大开放平台——1号商城的第三家B2C合作方。

　　对酒仙网而言，1号商城则是酒仙网的第八家相互开放B2C平台的合作方。

　　能否强强联手，张耿彬心里没底，但他发现这已是不可逆转的趋势。以1号店为例，公司的大平台战略正在迅速推进，入驻商家的数目以每月500家的速度递增。此外，京东、腾讯等巨头也在逐步争抢天猫等平台商家的资源。眼下，京东开放平台每月的平均增幅约为40%，除了发展服饰鞋包，也在食品、家装建材、酒店机票预订等产品线上发力。

　　开放平台的最大优势，是利用开放平台，更大限度地利用用户资源及闲置的物流、仓储资源，实现销售的增量。

　　只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。

　　麦考林CEO顾备春(微博)坦言，公司前两年在开放平台上的尝试并不成功，开放平台前期推广成本较高，在目前的竞争格局下，没有两三年时间很难盈利。

　　“B2C平台开放，最终还是规模决定成败。大家都争做第一，而行业中已经有天猫和京东这样规模的企业了。”他坦言。

　　麦考林的前车之鉴，能否给电商企业带来警醒?商派网络CEO李钟伟直言，开放B2C平台看上去很美，但执行起来却面临许多细节上的挑战。“进一步说，要让别人在你的平台上做出生意，就不简单了。”

　　如何吸引第三方供应商心甘情愿地为平台“打工”，考验着平台方的战略眼光与管理能力。这将引发更多合作方资源协调的难题——自有商品与合作方商品如何避免“左右互博”?与合作方如何合理分配流量和利益?当垂直类电商借助其他B2C平台壮大自身规模，是否“过河拆桥”?

　　有太多的合作顾虑，急需找到完美合作模式。

　　轻资产的诱惑

　　从去年下半年起，平台型B2C的风潮便在业内酝酿。彼时，“重型”的自营类B2C似乎集体陷入危机，规模越大，销售越多，亏损也越严重。而平台型B2C却表现出了轻资产的优势，公司无需多大投入便能获得规模的扩张。当时还没改名的天猫商城，率先在去年下半年推出了开放战略，将1号店、新蛋、麦考林等28家自营B2C网站引入开设官方旗舰店;接着，腾讯推出平台型B2C电商QQ网购，加紧引进第三方的垂直B2C商家，其中除了由腾讯投资的易迅、好乐买、珂兰钻石外，凡客、1号店和麦包包的身影也出现在其中。

　　两大巨头的争夺，似乎把B2C网购带入平台竞争的新阶段，迫使玩家们纷纷跟随。于是，当当也不甘落后，近来在“开放战略”上动作频频。

　　今年3月25日，当当与国美联合打造的家店零售平台国美电器(微博)城正式上线运行，并发起一轮价格战;4月初，当当与台湾东森购物达成合作，丰富了日用百货品类;之后，当当宣布联手酒仙网，后者将独家运营当当的酒类频道。据悉，当当开放平台的重点招商对象是一些成规模的B2C，李国庆(微博)不久前更是亲自带队去泉州，以完成开放平台中“鞋服”品类的50亿元销售目标。

　　今年3月29日，在中国制造业之都广东，类似的一幕又在上演：亚马逊当着500家中国传统企业老总的面，正式推出了“全球开店”业务：只要中国卖家将产品库存入亚马逊运营中心，即可通过后者的仓储物流系统将货物发往世界。而去年7月时，亚马逊中国已经宣布推出“我要开店”和“亚马逊物流”服务，吸引第三方卖家前来开店。

　　巨头们的“开放冲动”其实不难理解。在宝尊电商CEO仇文彬看来，电商眼下的集中度很低，许多交易还发生在相当分散的群体中，“即便是天猫的市场份额也不到10%”。当整个市场尚未出现一家或两家独大的局面时，平台的价值就很大，“因为所有的商家都需要一个出口”。

　　不仅如此，平台的轻资产特质使得公司只需要靠一个系统就可以无限扩展，换言之，有了好的系统，“跑10亿的业务量和跑100个亿的系统压力差不多”。相比之下，如果企业自己做采购和仓储物流，当销售额增长10倍，员工数量至少也要增长五六倍。

　　不过，平台战略也非“一本万利”。商派网络CEO李钟伟指出，平台并不是品类的简单叠加，而是利用消费边界的延伸，将老用户的注意力扩展到新的商品。换言之，更多的商品能够对用户的消费形成刺激，实现购买的增量，应该是平台战略的第一考量。

　　事实上，这一点不容易实现，因为它涉及到“消费者和商品间的吻合度”的问题。以麦考林为例，公司此前的品类扩张并没有激发用户新的购买需求，也没有增加消费者的购买总量。进一步说，麦考林的目标客户群是25-35岁的时尚女性，而这部分人群并不一定适合购买全品类的日用百货。

　　与此同时，平台的整体毛利偏低，推广成本较高是麦考林做“减法”的另一个重要因素。麦考林营销推广总监邵京平坦言，“如果你的用户群比较窄，且没有足够的人流，即使做开放平台也未必能盈利。因为平台的前期策划和推广成本非常高，如果没有大的资金注入，很难维持下去。”在此基础上，麦考林靠服装起家，“服装的特点是款式多，批量小，批次多，而这样的供应链不足以承载跨品类的运作。”

　　这其实涉及到自营B2C公司的扩张战略。用户群的特性、公司的供应链特征及管理能力，决定了不同的发展路径。用博斯公司合伙人徐沪初的话说，“是做单一的品类还是越多越好，是走专业化还是多元化的道路，是做有限多元化还是无限多元化，都需要建立相应的核心能力去匹配。”

　　流量分配难题

　　对几家B2C大佬而言，他们并不存在麦考林“用户群狭窄”的问题，因此在获得平台流量上并不需要花多少成本，导入的也往往是原有的流量。

　　对它们来说，自营需要投入大量采购与管理成本，开放平台的成本则要少很多。在李钟伟看来，电商平台的投入主要体现在“时间成本”上，它代表了供应商与平台本身的磨合进度，“但技术因素是次要的，关键是流量分配的问题”。

　　具体说来，平台方要把自身流量用一种恰当的方式导入新的供应商的品类中，而平台本身可能已经在公司内部争夺这些流量，因而无法消化新增加的供应商。