实际上，在平台建设初期，第三方供应商的转化率很可能低于自营B2C的转化率。打个比方，在自营领域，导入1000个IP带来的销售额是10万元，而在开放平台中，1000个IP可能只能产生1万元的销售额。公司的流量变现能力反而下降了。

　　换言之，“平台方既当裁判员又当运动员，它需要评估的是，同样的流量进入自营和开放平台中，哪一个带来的转化效率更高，”李钟伟说道，“一些公司的开放平台做不好，无法规模扩张，核心问题就是消费者访问第三方供应商不如访问其自营商品带来的收益多。”

　　在邵京平眼里，流量分配还关系到精准营销的悖论。人们通常认为流量导入越精准越好，但事实并非如此，因为太过“精准”会流失潜在的客户。如何做到“相对精准”，考验着平台方的智慧。此外，当平台的规模越做越大，如何让垂直类的商家更多地参与到平台整体的营销中去，形成相互促进，也是一大挑战。

　　而从宏观上看，平台的盈利状况势必存在一个规模的临界点。当越过这个投入产出的临界点后，平台的规模越大，边际效益越低，从而产生越高的收益，并将风险分摊给众多的第三方供应商。

　　平台的愿景虽然美好，却并不意味着它可以无限扩张。

　　对此，李钟伟向记者算了一笔账：如果一家B2C网站有1000万的消费者，在新用户的获取上，公司并不会因为扩充了品类而使用户在半年内从1000万变为5000万;这些消费者在众多品类间如何转化，也是有限度的;在客单价方面，假使消费者原先平均每人每次消费300元，现在可能变为500元，这样的增长仍然有限。从这个角度看，平台的边界十分明显。

　　管控挑战

　　平台扩张的另一个制约因素，是公司的后台管理能力。不难理解，随着业务的发展，如果内部管理无法跟上品类的扩张，就会出现失控的状况。

　　就1号店而言，公司对开放平台上的每家供应商都提供了相对“个性化”的服务，有些商家会使用1号店的仓储物流体系，有些则完全由自己发货。以1号店目前的招商速度来看，这意味着大量的后台的协调工作。

　　在仇文彬看来，如果一家电商从原本相对狭窄的品类转入混合型的经营，还要提供后台供应链服务，所面临的挑战就太大了，“只要牵扯到供应链，里面的水就太深了。”

　　进一步说，开放战略意味着平台方除了自营品类外，可能还要熟悉其他类型的供应链，因为每个品类都存在选择入库或不入库的商家。但目前，没有一个平台商可以对所有的品类都了如指掌。

　　于是，1号店与酒仙网相互开放的合作模式，只限于共享用户和流量，后端的仓储物流仍由酒仙网自行完成。1号店采用倒扣流水的方式与酒仙网进行营收分成。同样，此前的4月19日，酒仙网和当当宣布达成战略合作，前者将独家运营当当的酒类频道。用户在当当购买后，数据将直接传输到酒仙网，由酒仙网负责发货、配送和售后管理。

　　除了供应链管理，如何把握第三方的售后服务，对平台方的品牌影响力也至关重要。徐沪初认为，这其中涵盖两方面的因素：一是准入机制，即是否允许某个第三方供应商进入，进入的难度有多大，标准有多高;二是奖惩措施，通过奖惩规则的设置也能起到一定的管理作用。

　　而另一个问题是，各个大佬不遗余力地在开放的道路上狂奔，是否会让各家网站的运营和品类逐渐趋同，从而产生资源重复、“千人一面”的现象?

　　就酒仙网而言，目前公司在各个平台上提供的产品完全相同，但张耿彬称，公司未来不排除对各个网站的产品进行区隔，“比如当当的客户群对价格比较敏感，我们会在当当上推一些专供的主打性价比的产品。”

　　对于同质化的疑问，祝鹏程的解读是，每家电商起步时的聚焦点不同，譬如1号店起步于快消，当当起步于图书，而京东起步于3C，这决定了各家公司擅长的领域不同，对供应链的管理能力也各有侧重，从而形成差异化的发力点。

　　这种说法是否准确，还有待时间的验证。仇文彬坦言，眼下电子商务还处于跑马圈地的阶段，除了天猫之外，其他平台相对早期，尚未形成差异化的特色。或者说，这些平台还未拥有属于自身的真正“基因”。但他相信，品类齐全的综合性平台最终可能只会留下一两家，剩下的玩家就不得不去思考如何进行差异化的生存。

　　这与邵京平的观点相似。在他看来，国内互联网行业的细分领域基本只有第一第二名有生存空间，“第三名以后的企业都会很危险”。

　　不过，差异化似乎并不是大佬们现阶段来得及关心的问题。相比于平台的特色，“他们眼下更关注规模、价格、回款，以及如何让恰当的品类带来恰当的转化率。”李钟伟称。

　　与此同时，各方对平台的争夺在短期内并不会分出高下，“因为背后都有大量的风险投资，或大型集团的股东背景，可以源源不断地提供资金。”邵京平表示。

　　对话CEO

　　仇文彬 宝尊电商CEO

　　李钟伟 商派网络CEO

　　徐沪初 博斯公司合伙人

　　张耿彬 酒仙网商城事业部总经理

　　《21世纪》：目前，许多电商网站都在推开放平台，且招商速度非常之快。为何这些公司在开放平台的战略上投入如此之大?

　　李钟伟：开放平台的做法，实际上是回归商业地产。通过消费者购买需求的延伸，开放平台能获得更多的消费者红利。如果消费者红利暂时无法获取，它可以向供应商获取红利。换言之，平台在下游可以扩展消费者需求，上游可以从供应商这儿赚到钱。商业模型是这样，但要让供应商在平台上长久地待下去，就要用消费者的购买力来支持，否则平台就赚不到红利。谁都可以做开放平台，但到最后就是一个很数学的问题，就是通过对流量的分配达到成本最优、消费效率最高的模式。

　　徐沪初：我觉得有两方面，首先是满足用户多样化的需求，另一个就是看到了和第三方供应商合作的商机。平台和垂直网站合作，从投入产出上来说是一种非常有效的方式。平台作为一个系统的整合商，能在整合资源的过程中获得很多好处。

　　《21世纪》：您认为，电商做开放平台，需要具备哪些能力，做哪些投入?

　　仇文彬：我觉得投入主要在业务流程和系统上。不过业务流程和系统通常不需要特别大的投入。在平台的早期，它还是需要运作得比较“轻”，还是需要垂直网站自己完成供应链运营。因为平台业务量不大的时候，很难发挥出规模优势，只有达到相当大的规模，整合这些水平的服务才有意义。比如，淘宝可能在做到几百亿的销售额后才考虑推出物流宝服务。因此，水平服务是一个大趋势，但都需要在一定规模的时候才能显现出经济效益。