蓝汛是2010年第一家登陆华尔街的中国概念股，当时股价一度达到30美元左右，不到一年，已回落到11美元左右。

　　王松坐在自己的办公室里，听着盆景上传来的潺潺流水声，看着电脑屏幕上起伏不定的股票价格走势图，淡定地喝了一口茶说：“现在已经习惯了这样的起伏。”

　　王松依然记得，当年在刚刚创立蓝汛的时候，英特尔的一个投资人曾经来到他的公司考察。在不大的公司里走了一圈之后，他们坐在办公桌前面对面进行交流，那个投资人不屑地说：“你们干这个活儿不太靠谱，这个东西应该电信运营商做，你们做肯定没戏。”三四年后，大概在2004年，还是这个投资人，又一次代表英特尔回到了蓝汛，他一改之前的态度说：“这次来中国，没想到你们成了中国最大了。”

　　2000年前后，王松和蓝汛一起经历了一段艰难的时光。当时，网络泡沫被无限吹大，大多数互联网公司的盈利模式尚处于摸索阶段。很多网站尽管依赖于蓝汛的CDN技术，但很难拿出钱来给蓝汛结账。王松清晰地记得，新浪是蓝汛CDN业务的第一个客户，由于商业模式不清晰，没有赚到什么钱。于是，在欠了很长时间的账之后，新浪决定把自己的广告位抵账给蓝汛。“那时候，还没有能赚钱的互联网公司，面对泡沫，对我们来说是很大的挑战。”

　　经历了2000年的泡沫还不够。2008年又遭遇金融危机。“很多网络视频网站融资跟不上，就差关门大吉了。”王松说，当时国内几乎所有视频网站都是我的客户。很多视频网站都不得不把股份作抵押，从而来缓解自己的债务，“最多的时候，外面欠我们的账能达到五六千万。”

　　如今，尽管走过了十几年前的泡沫时代和几年前的金融危机时代，蓝汛依旧能生存并成长，在危机和泡沫中王松和蓝汛究竟是怎么走过来的?危机和泡沫又带来了什么?面对未来的行业之路，又有怎样的愿景?听着汩汩水声，喝着清淡茗茶，王松接受了《创业邦》记者的采访。

　　《创业邦》：在2000年前后，互联网行业出现了很大的泡沫，网站都没有盈利，蓝汛是怎么过来的?

　　王松：其实泡沫这个东西，有的人说泡沫是个坏现象，有的也认为是个好现象，市场始终都是参差不齐的。可能对一些企业来说，的确就是泡沫了;而对有一些企业来说，实际上就是他的本身所要追求的。

　　2000年前后的泡沫确实挺可怕的。当时，没有互联网公司赚钱，我们的客户都拿不出钱来结账，我记得新浪是我们第一家客户。当时新浪作为网络平台的盈利模式尚不清晰，根本就没赚到钱，所以就把广告位给我们抵押。不光对我们，戴尔也曾经得到了新浪作为抵账的广告位。就在那段时间，我们经常能接到广告公司的电话说，你们干脆把新浪的广告位卖给我吧，我们来卖。我们当时甚至考虑成立专门的广告公司来做这些。但是很快，当新浪开始赚钱的时候，这些广告位就被收回去了。

　　那时候当然也跟大家不断地讲，当然你就找赚钱的客户了，互联网是不太赚钱，但是我觉得其实你会发现什么?有不赚钱的客户，你要刻意地去找那些能够持续有钱给你的客户，互联网其实可以帮你冲量。也是在2001年、2002年给我们一个机会，那时候我们找到一些企业政府的客户，还有一些跨国企业。这些跨国企业包括索尼、爱立信、可口可乐。当然这些都是被逼出来的，市场逼着我们去寻找新的客户群。到开始有短信的时候，我觉得那可能可以说是低谷完了以后第一次看到曙光。那时TOM第一次愿意给钱了，因为做短信、做彩信，做那些短信的图片，大量的信息需要快速被分发。所以他愿意花钱来买应用服务了。后来，像eBay、易趣、淘宝也对我们的业务有了需求。你会发现新一轮的发展带来了新的泡沫，也带来了新的机会。

　　我记得在2001年的时候，世纪互联拿到了一笔投资，并且已经按预算将业务铺开了。没想到“9·11”一来，所有的投资人全部撤资。世纪互联的陈升当时跟我说，感觉像死过一次一样。经历了泡沫之后，做CDN的企业越来越少。我常说，因为当时没有人再做CDN了，就把我们一家剩下了，所以我们就坚持下来了。我们在CDN行业的发展不是刺刀拼来的，而是别人不做了而我们就做起来了。

　　《创业邦》：有了第一次泡沫的经验，2008年的时候面对金融危机，蓝汛在应对上是不是感觉更加自如了呢?

　　王松：2008年的时候，泡沫主要是来自互联网视频，那时候土豆、优酷这类的，2008年底开始，最极端的时候，我们用户欠账总额超过5000万。有的最后说实在没钱了，把股份押给蓝汛。当时很多网站都说，融资没有到位。还有一些是海外融资，属于在海外构架，人民币进不来，于是就打算先把美元押给蓝汛，之后再用钱来赎。

　　当时网络互联视频行业的泡沫大得惊人。我们开始在这方面的业务比例占到了50%～60%，我们有五六千万的窟窿要堵。因为几乎所有的视频网站都是我们的客户，我们要替他们分担很多金融危机带来的影响。经历了一段时间之后，我发现，我们不能把所有的资金和资源过多地投入到某个行业当中去。于是我们开始削减在网络互联视频行业的业务比例。2008年的那次金融危机的确是打击蛮大的，所以使得我们这一块儿，大概真的用了将近两年的时间去消化，就是用其他业务的收入去平衡。

　　现在，我们将自己的资源平均分配到了八类业务当中去，这里面包括门户网站、政府机关、传统媒体、垂直视频网站、游戏网站、社区网站、大型公司企业、电子商务等，我们要保证每项业务在我们运营中的比例不超过13%，这样我们就不会在某个行业遭遇困难的时候承担太大的风险。例如，在互联视频网站遇到融资困难的时候，对我们的影响很小，原因就是我们把这部分的业务压缩到了不到10%，这也是危机给我最大的启示。

　　《创业邦》：你是如何找到第一个客户的?

　　王松：1999年，当时互联网网络速度都很慢。所以我们买来那套卫星系统有一个很重要的功能，就是类似于像CDN的功能。它通过卫星把一些大家常看的网站Deliver到各地。比如说你定制了雅虎，只要雅虎更新了，那套卫星系统给你把雅虎广播到本地电脑里面。当时电信买了这个设备没用，我们说我们把它用起来，我们把它变成一个服务模式来做，所以早期我们把Cache设备卖给电信运营商，用挣来的钱来养活我们做应用服务的运营，也就是说用副业来养主业。在服务方面我们做的是什么呢?例如，新浪的这些内容我们尽快地可以给你，因为当时带宽很窄嘛，我们通过卫星系统帮助网站把内容Deliver到各个城市里面。记得2000年悉尼奥运会的时候，中国队每得一块金牌，新浪网就瘫一次，他们说怕得金牌了。那时候我们说我们做这么一个服务，我们做一个CDN服务，我们把内容搁到全国各地去，不会来冲击源网站。