而所谓的“金融”，则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户，切入3C业务。但结果，这一业务同样以亏损收场，2010年底，红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。

　　在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。

　　2011年2月，红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务;同期，红孩子旗下的缤购网上商城正式上线，红孩子在线上开始了两条腿并行的时代：红孩子网站主营母婴用品，缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务，红孩子的定位是，一个基于女性的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。

　　不久前，徐沛欣公开称，红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”，至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80%。但“互联网涨一块，目录上砍一块”，此消彼长，红孩子的总营收依然停滞不前。

　　对手

　　2010年第三季度，在两年的蹉跎之后，当红孩子真正发力互联网时，这个江湖已经大大不同了。

　　2010年7月，京东推出母婴频道，当年11月销售额破千万元，2012年3月，其已成为中国B2C“首家母婴业务月销售额超亿元”的企业。骆启迪如今也是京东的供应商，他预计，2012年京东母婴频道营收有望过20亿元。

　　2011年11月，当当网CEO李国庆透露，当当的母婴产品增长率超过300%，月销量达3000万元，已超越红孩子。与此同时，天猫、1号店的母婴业务也在迅速增长。“这意味着，用户在向这些平台转移，包括红孩子的用户。”骆启迪认为。

　　但红孩子最大的对手，还是它自己。“(2008年之后)红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是，电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，团队没有电子商务的DNA。”邓锋分析说。

　　早在2008年，徐沛欣就请求董事会给他两年时间，在红孩子内部进行IT改造和企业文化再造。在他看来，“每个公司都会经类似的阶段，只是看他们选择什么时候而已，如果当你销售额上去了、规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了”。

　　为实现向电商转型，徐沛欣就四处找人，不惜高薪聘请职业经理人，在这场被徐沛欣称为“职业化进程”的变革中，红孩子先后有几十个中高层被替换。

　　但包括李阳在内的不少人质疑，那个阶段的红孩子，是否需要聘请年薪百万的职业经理人?这个过程中，招到的人是否合适?在前述离职员工王红军看来，职业经理人与老员工之间的磨合，让红孩子付出代价，他就举例说，红孩子曾引入一个总监管理南方物流，他到位时带来一批部下，但当这位总监离职时，他的部下也都很快离开。“而且，新来的高管上任后通常会对一些规则和方法进行调整，如果他因某种原因离职，后来的人又要重新调整。”王红军认为，“这对公司的伤害是比较大的。”

　　至于IT改造，徐沛欣这样解释当时的原委：2008年，红孩子的财务怎么都算不清楚账，无奈之下，请会计事务所德勤来审计，但最后，他被德勤的人告知，“老徐，你别审了，你的IT系统有问题”。

　　IT改造，得到了VC的支持。邓锋认为，红孩子2008年之前高速发展时积累的问题，到了必须要改的时候，“要把企业做大，有些基础的东西你不建能行吗?”不过，红孩子是否一定要上耗资几千万元的SAP系统?毕竟，它在中国的成功率只有35%。李阳在任时，始终极力反对上SAP，杨涛也曾评价说，“此物(SAP)甚好，电商慎用”。

　　但在徐沛欣的力主下，红孩子终于引入了SAP系统。他希望，“建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型”。

　　不过，红孩子巨资引入的SAP系统，并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关，但之后几年，红孩子的增长却几乎停滞，2010至2012年，红孩子公开的营收数据分别是15亿元(与2009年持平)、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。

　　“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。

　　在前述VC股东看来，对于需要从DM转型到互联网的红孩子而言，迈出“从0到1”的那一步，并在短时间内累积起自己的实力，是大是大非，在此期间，走一些弯路是必然的。“但你要问我，红孩子一路过来，在招人方面，是否可以招得更好，在组织大家干活方面，是否可以做得更好?我的答案都是YES。”他说。

　　2011年下半年，陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品，同时它也给京东、当当等供货。不同的是，红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊，而京东、当当每月的规模可达30多万元。

　　在陈非看来，红孩子虽然定位为B2F(Family)，但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够，并且，“我个人认为，红孩子的营销做得不够好，没有支撑到它所做的那些东西。比如，京东每引入一个新品类，都有各种营销，包括噱头炒作，让人知道京东不只是卖3C的，而且，让很多人认为京东的东西便宜，但其实未必，不过它给人的感觉就是这样”。

　　抛弃

　　从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货，他的理由很简单，“在百分之十几的增长、百分之几百的增长，和原地踏步甚至是倒退之间，你会选哪一个?”

　　甚至，在竞争对手的脑海中，红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称：“大家都不重视它，不带它玩了，它爱走哪儿走哪儿。”