当中概股遭遇浑水等公司的“袭击”时,沈亚也从网络上密切关注实时动态。但他的反应远没有像一些投资人那么强烈,“浑水这种公司对中国公司是轮着叮的,迟早会轮到唯品会,但除了及时回应,更重要的是现在做好自己,让他们无缝可叮。” 因此,沈亚更愿意做,而不愿意多说。2012年,即使面临种种纷扰,他坚持“练内功”。提高毛利,降低成本,由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理。 2010年之前,沈亚和洪晓波每天下班都要开车到南海的仓库去看看,即使如此,也经常在捡货、出货等环节出现问题。2010年下半年,沈亚找到了现任主管仓储物流的副总裁唐倚智。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职,兼具传统零售、电商和物流公司的经验,在当当网时更是为其设计了整个仓储物流体系。 从此,两人出现在仓库的次数逐步减少,而唐倚智则就近办公,将办公室设在南海仓库。去年,其主导实施了“干线物流”模式,而当当网采用的也是该模式。即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市,然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。今年,这一模式迅速由东北扩张至多个地区,目前合作的物流公司已达90多家。6月份,唐倚智接受《环球企业家》采访时称,以客单价200元初步估算,如果采用全国快递(快递费用40元),每件商品配送成本几乎吞掉了整个毛利。而“干线物流”的配送成本只相当于之前的1/3。同时,也成功避免了京东式的自建物流陷阱。 沈亚将仓储物流全权交给唐依智,唐倚智也成功将电商中最大的成本降了下来,公司仓储物流成本占比从2011年的20%降至第一季度的16.7%,再到第二季度末的15.1%。今年3月份和5月份,唐还专门到美国亚马逊旗下的Zappos和韩国最大的自动化管理企业考察学习其仓储和物流,并计划在新的仓库中实行半自动化管理。 洪晓波将前三年的发展形容成商务链条的建立,而将去年开始的精细化管理称为电子系统的构建,所谓先“商”后“电”。 今年6月份,唯品会补缺了一直空着的CTO一职,原eBay网运营主管丹尼尔·高走马上任。IT架构也是今年沈亚非常重视的一项工程,10月份,唯品会又添置了1000多台服务器。限时抢购模式决定了其瞬间流量的庞大,每天10点,高峰时百万人同时下单,给整个仓储、订单、促销等IT系统带来巨大压力。 “IT系统需要位居公司发展之前,如果支撑不了,销售就是零。”沈亚表示。 回归时尚 今年3月份,唯品会在纳斯达克上市,外界在赋予其打破数月来国内企业赴美上市坚冰的意义的同时,也在强烈质疑其“流血上市”背后的意图。这些沈亚都看在眼里,但他都不在乎。 上市前8天,沈亚率领一众高管飞抵美国。用他自己的话说,就是做一个向投资者推销公司的销售员。回忆起8个月前的情形,沈亚称,其实投资者都挺认可的,只是因为当时中概股正处危机时刻,他们还是带着有色眼镜看唯品会。最终发行价从8.5美元至10.5美元/股下调至6.5美元/股,毫无疑问,“投资者的接受程度没有想象的那么好。”沈亚很平静地告诉《环球企业家》。3月25日,敲完钟,沈亚吃了个饭,拜访了一些客户就回国了,“该干什么就干什么,不会受此影响。” 上市除了给唯品会带来这么多质疑和资金,还带来了什么?“品牌效应。”沈亚不假思索的回答。 没上市之前,沈亚经常要亲自登门拜访各大品牌,而上市后,他大部分的时间只需要等待,等待品牌商上门拜访,等待朋友介绍,等待合作邮件。他还清楚地记着,上市前,他一直和某品牌联系合作事宜,对方均以“再等等”回应,而上市后,该品牌主动联系合作。 日均UV200万对于大型平台电商几乎不算什么,但是80%以上的重复购买率却不容忽视,对于定位以女性白领为主的B2C电商,唯品会已经拥有了自己的忠实用户。在经历了大规模的扩张后,沈亚和洪晓波准备回归时尚,“砍”掉一些低端品牌。“用户在唯品会消费,不是因为便宜,而是一种生活方式。” 两次采访中,很难听到沈亚的豪言壮语,问他如何评价自己和唯品会,他只是淡淡的回应,“我们没有特别自豪的地方,离成功也还早,正在路上走,现在处于不明朗状态。” (责任编辑:admin) |