这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链之时，从一方面来说，可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致腾讯给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少;而从另外一方面，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。

　　武器六：破坏创业公司商业模式

　　破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，他是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。

　　因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系，如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险;如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己;但假设你的商业模式跟竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。

　　不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费;你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴的起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴;对那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略;如果可以，往对手的成熟商业模式插刀子。

　　在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说“不赚钱是可耻的”，但是没关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。

　　武器七：打击创业公司员工、投资者、行业信心

　　应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司，看衰这个产品。后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误被在政府层面、在行业层面、在社会层面被揪住和通过媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。

　　所以当创业团队发展到一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向演进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。

　　古龙在七种武器的《孔雀翎》篇中写了个人叫秋凤梧，他说：“真正的胜利，并不是你用武器争取的，那一定要用你的信心。无论多可怕的武器，也比不上人的信心。”所以面对巨头的七种武器，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。之后如果有机会，我想专门说说勇气和信心的问题。