LinkedIn创始人雷德·霍夫曼

　　美国职业社交网站LinkedIn创始人雷德·霍夫曼(Reif Hoffman)昨天用自己的亲身经历对企业创始人如何选聘CEO做了详细介绍。他认为，倘若创始人能够及早意识到自己并不适合长期担任CEO，就应该尽快选择合适的人选，避免在转型期陷入被动。

　　创始人何时退居二线是个很难回答的问题。通常而言，创始人都会让位给更专业的管理者，谷歌、雅虎和思科都概莫能外。

　　但最近，又涌现出一股全新的趋势，很多创始人在CEO的位置上也实现了卓越的成就，例如亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)、苹果的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和甲骨文的拉里·埃里森(Larry Ellison)。

　　霍夫曼就用自己的亲身经历给出了一些建议。

　　霍夫曼非常喜欢创业早期的感觉：“团队规模不大，但却在开发全新的产品，希望通过创新超越骄傲自满的老牌巨头……这种体验不仅新鲜刺激，还能集中精力做多数创始人最喜欢的事情——尤其是科技企业：解决有趣的问题，开发新颖的技术，制定独特的战略。”

　　可一旦获得成功，并进入增长阶段，就必须对商业流程和管理投入相同的热情。但霍夫曼却没有这么做。

　　他说：“我们起初只有几个人，都聚在我家客厅里办公，后来发展到几十个人，还有了专门的办公室。但这时，我发现CEO的工作发生了变化。一旦员工超过50人，CEO就需要加大对流程和组织的关注，但我当初并不热衷于此。例如，我没有每周召开例会。我可以这么做，但我会很勉强，没有激情。”

　　他希望退下来专心发展战略，而不再整天考虑工资和时间表。于是，他聘请了大卫·奈(David Nye)。这是一位履历完美的“白发”CEO，对基础工作有着高超的技能。

　　但此举却没有发挥作用。产品周期太短，根本没法区分组织、战略和产品。如果你等着其他人来实现自己的愿景，那就太迟了，即使这个人很优秀。

　　霍夫曼说：“CEO的理想人选应该具备创始人那样的知识结构、道德权威和献身精神。要找到这样的人，答案很简单：应该在过渡阶段以联合创始人的身份引入一位新CEO，而不是将他视作‘成人导师’。”

　　联合创始人与管理者有着很大的不同。对霍夫曼来说，这个人就是杰夫·维纳(Jeff Weiner)。

　　霍夫曼这番言论的重点在于：倘若创始人不是长期CEO的合适人选，就必须尽早意识到这一点。他们最好能放下自尊，主动退居二线。倘若不是被迫下台，便可腾出足够的时间找到自己信赖的人选，不仅熟悉日常运营，还懂得制定长期战略，而且人缘要好。

　　如果能尽早做到这一点，公司在转型过程中陷入停滞的可能性便会降低。