熬了14年的“老小树”企业——佰程旅行网终于靠上了大树——获得由阿里巴巴领投、宽带资本跟投的B轮近2000万美元投资。之前，阿里巴巴投资了穷游网、在路上，现在佰程也站在了在线旅游的风口上，“被站队”，甚至成为阿里跟腾讯O2O博弈的“重要筹码”。

　　佰程成立于2000年，一开始就定位于要用互联网方式做出境游，算是抢占了出境游先机，但由于当时在线出境游市场并不成熟，佰程经历了四次差点“断血”的过程。创始人曾松2011年亲自接手佰程，放弃之前业务过重的做法，从最为业界忽略的签证服务入手，迅速积累了大量用户数据，并由签证服务衍生出出境游的其它服务，为用户打造出境游“一站式”服务。现在佰程年营收已达2亿元。

　　i黑马网近期专访了佰程旅行网创始人曾松，他向i黑马网还原了自己的创业历程和公司发展的关键节点：

　　抢占在线出境游先机，4次险成先烈

　　我是1994年进入出境旅游这个行业的，当时来北京只是为了有个工作，工作内容很简单，就是送机票。1996年我借了30万，创建了出境旅行批零体系品牌“ETIHOLIDAY-翔龙万里行”，开始自己创业。刚开始创业的时候算是零起步，做的是传统旅行，从(19)96年到2000年，四年时间我们就在欧洲市场中做到了第一名，当时觉得赚钱很容易。

　　(但)当互联网一出现，我就感觉到它真的会颠覆很多东西，当时自己的新闻获取方式都出现了变化，从购买纸质报刊换成了从三大门户去获取信息，并有了以下三点考虑：一是消费者获取信息的渠道和生活方式已经因为互联网而发生改变，二是消费者习惯的变化会直接影响传统B2B领域的运营模式，三是互联网能够提高运营效率。

　　所以虽然当时并没有想好应该利用互联网做什么，但既然感觉了这种可能，1999年我创办了时代环球出入境有限公司，2000年投资了Byecity科技发展有限公司，并创办佰程旅行网，定位是出境游。至于应该怎么去做、用什么方法来撬动，通通都没有想好。现在回过头看，我们推出佰程的时间有点太早了，14年前，出境游和互联网交互实际上还都没有开始，中国出境游消费者的交互值非常低。

　　佰程其实和携程是同一年(时)代的，不同的是我们坚持十几年都做出境，没有变过，但它本身并不适用于那个年代，在这个过程中经历过4次断血：

　　第一次是在2002年。我记得2002年前我们在国贸一期的顶层办公，CEO是吴刚，佰程第一代CEO。他搭建了一个6人团队，一年就烧了1000多万，烧的很快，我记得是02年的中旬，第一次血就断掉了，发不出工资，那这时候有两种选择：要么破产要么继续。我个人出资回购当时给出去的股权，公司从国贸搬到了东四十条，员工从70个人砍到5个人。

　　2004年,我重组华远国际旅游有限公司，并任总经理。(20)04年底时，佰程员工又扩到20来个人，但这个时候资金是有限的，随时都可能倒掉，我把它并到了华远，算作华远下面的全资子公司。(20)05年初到(20)11年底，佰程是华远的前端。2003年我们开发出第一套全球酒店预定系统，2004年开发出全球目的地系统，2005年是中国签证出境咨询系统。

　　2007年,那时候佰程旅行网还一直亏损，华远提出要放弃，我当时采取的方式是通过华远融资来给佰程补血。

　　佰程旅行网是零售，华远主要做是批发业务，(公司内部有人主张)批零一体化是走不通的。2011年，华远和佰程进行了分拆，当时CEO是另外一个做IT的，之前华远拨的资金用在了盲目市场扩张上，等到分拆时，这些资金不仅全部用完，而且还欠了供应商一千多万和员工一个月的工资，这次我下定决心把佰程给接下来，因为我看到从(20)08年开始在线出境游开始发生变化，出境游的互联网交互在加速。但当时要华远再拨几千万补这个窟窿他们不愿意。当时我手里也没现金，于是卖了自己的两个楼盘，把这个窟窿给补上。很幸运，做了3个月泰山就给我钱了，再做了几个月银泰(也)给了投资，再做一年又有一家大的公司给我们资金。这次我们属于踩到时代的节点上了。

　　从签证切入市场，打造出境游一站式服务

　　时间点很重要，出境旅行这一块就更加明显。找到匹配的人群，一个单就要花1000元，成本相当高，特别现在从开放式流量来看，会更高。那么对于一般企业来讲，获得1万单就要花1000万，现在有几家企业花得起这样的钱呢?花不起的。佰程没有流量也没有钱，怎么办?我们就盘算，哪一块能给我带来流量，我就从哪一块切入。

　　出境游的三个门槛是签证、机票和酒店。机票竞争很透明，但实际上数据并没有开放，门槛很高;全球的酒店预订之前佰程做过，步子太重;这其中很多人没有看到签证。我们选择从签证开始，签证能带来终端消费数据最快的积累。从(20)12年到现在，数据增长了1000%多。我们既得到了终端消费人群，同时又得到了口碑——消费者觉得，这么微小的需求都在佰程(获)到了发自内心的满意度。我们内部讲，如果小的需求都做不好，那么大的更做不好。

　　供应端不是我们最大的挑战，因为佰程存在时间那么长，05年做签证的咨询服务，07年切入签证运营，供应链已经很完整了。我认为挑战最大的是：签证如何让消费者的体验满意度和高效化。

　　签证看似简单，但实际上签证有一百多个流程节点，这一百多个流程节点，很多地方对消费者(来说)是盲区。你怎么能把这一百多个节点变成你内部的几个按钮，并且这个按钮对消费者来讲，它与手机是同步的?这里面有很细的流程和标准化(的东西)。如果按传统的做法，一个员工，一个流程面，这叫大环节，大环节下面还要分组。流程这么长，如果你去做签证，平均下来一个人一天做四本，就亏了。如果你用互联网把它串起来，那意味着一天一个人能做一百多本，和(一天做)四本的效率截然不同。

　　签证跟机票不同，虽然机票也很轻，但签证服务是用户授权一完成，他的证件、户口本、存折等都要交给我们，他们会随时关注它到哪儿了?收到了吗?什么时候退给我?寄出来了吗?寄到哪个位置?这一系列过程本身就决定了消费者对品牌的认知，不然他们不会把有效的证件委托给一个企业。用户对售前售中售后的关注度很高，这也就意味着其中服务的逻辑更深。

　　从这个服务过程中，我们会搜集到很多数据：这些客人多大年纪?经常出国吗?去过哪儿?这次和谁一起来签证?

　　我们可以根据一个人的人生成长过程总结出他的消费周期，这些都能从数据上抓出来。但是之前人们没有这个概念，做国内OTA的看不到护照，做港澳游的看不到护照，但我们能看见，而且我们很重视这个数据。

　　我们把这个数据跟CRM进行了打穿，打穿之后我们又发现很多规律，我们根据这些数据中的发现做到对应的配置，把它变为生产力，而且更有效。