企业服务这一块人才合作的程度非常高，也就是说在行业知识互补或者是需要协助的方面非常多。在2C这一块，找机会继续留人搭建队伍，把产品干起来基本上是可以的，相对于2B要简单很多。

　　举个例子，有的C端业务，把它做起来以后，换CEO或者换创使人，可能影响都不是很大，但是2B这一块几乎不可能。团队搭建了以后，换人很难干下去，所以在2B这块，应该是它的系统结构像一个整体的结合体，哪一点少了都不行，它更加复杂。

　　企业级用户有什么特征

　　普遍来讲，在最早期阶段，新兴公司这类用户比较多，像我们系统偏向于中小企业，大概在100人左右，甚至是在一个部门进行使用。所以这类企业的组织，或者业务系统相对比较简单，但它能够在我们平台上获取培训，继而搭建管理体系，包括测评、绩效、组织体系等。

　　往后面走，一些中型公司用户会对于管理和一站式的服务平台要求比较高。到2016年，我们发现企业在使用某个模块的时候，在往深的方面走，很多的工具都已经在使用了，而且付费的意愿提高了很多。另外从行业来看，一些服务性公司、高科技公司，以及互联网公司用户会比较多，制造类公司少一些。

　　企业级服务创业中容易碰到的几道坎

　　核心还是产品，所以首先要把产品开发出来，这个产品不光是把功能实现，还是要客户真正喜欢的产品。受欢迎的产品表现在两个层面，一是用起来非常方便，第二个要非常专业，能够支持复杂管理系统。我们平时都说一个伟大的公司，必须要有一个伟大的产品，所以这是第一道坎。

　　第二道坎，你有了好的产品以后，总归要把它推向市场。这里也讲解很多策略，因为2B的市场，不是靠你打广告，大家就能接受。你要通过一整套可以落地的方案、方法论等去教育客户，在营销体系建设这块，中国还没有可以参考、学习的SaaS公司，这就需要我们在不断的实践中成长。

　　第三个坎，企业级服务确实还是一个大资本投入的市场，不是说几百万几千万就能搞定的。理才网这个项目，前前后后的投入估计在15个亿左右。像一下子能够融到这么多钱，能够吸引这么多钱来投资的团队，在中国应该还是比较少的。所以在这一块来看，当客户用起来以后，你怎么样通过互联网的手段去长期地服务好这些客户，让客户在使用过程中源源不断地产生价值，并分享利益，达到与客户共同发展的良性状态，是非常关键的。

　　企业级服务产品如何推广运营

　　最好的方式就是合作，在运营方面，你自己的整个体系建立起来以后，客户上来以后，你就需要在生态圈里不停地寻找跟你互补的团队，特别是创业型的团队。

　　另外就是跟BAT的合作，其实我们跟腾讯已经开展了9个方面的合作。再加上像平安、阿里、华为这些大公司，都是我们很好的合作伙伴。还有就是我们跟人力资源管理友商在进行合作，业务方面虽然有一些重叠，但我们是以开放的心态，尽量让合作伙伴到在daydao生态中的定位，找到可以快速发展的机会，我们去支持他们发展起来，共同服务好用户。

　　如何增强企业级服务的营收能力

　　企业级服务做到盈利是非常非常难的，包括国外一些公司，有的做了10多年，也还在亏损的状态。一个企业要做到盈利的话，首先你要抓住客户的付费点在哪里，跟客户一起来分享价值。如果你做一个产品提供给企业，能够使企业的价值成倍的增长，这个是比较好的，也能让客户产生很大的付费意愿。

　　像一些标准的应用，像OA、CRM、HR这一块，都难以做到很高的收费，这也是在企业级市场难以实现盈利的重要原因。理才网的做法可能跟这个有很大的不同，它的主要核心是抓行业产品，是客户需要凭这些行业产品来吃饭的一些应用。

　　企业级服务如何与行业深度结合

　　一个是要有一个非常优秀的平台，在平台上集成很多关键性的技术，从安全、数据库、运营管理，到服务模式等等。第二个，你要对行业运营有深入了解。比如说制造这一块，分为十几类不同的制造，每个应用都非常的复杂和不同，所以就需要一个很强大的专家团队，才能够把它应用起来。