2007年，复星国际上市前夕，在和投资银行讨论股票发行定价时，为了压低复星的股票价格，投资银行声称投资者都在休假，没有多少人会买复星的股票，这让郭广昌大为恼火，他拍案而起，准备离席。二把手梁信军及时地拉住了郭广昌，唱起了“红脸”，最后，在梁信军的斡旋之下，投资银行作出让步，把价格定在了11港元。

　　上市路演时，口才上佳的梁信军又陪郭广昌搭台唱戏。在正式确定股票售价后，认购电话纷纷打进，都在要求多配股，最终郭广昌和梁信军不得已关掉手机。他们原先预计有5倍认购量，最后路演结束，竟然达到了50多倍。

　　充满活力却又圆通世故，能言善辩又谦虚低调，兢兢业业之中，时刻准备为一把手做好补充，这或许才是梁信军真正的一面。作为集团二把手，他从不越雷池半步，总是做好分内工作，将光环留给郭广昌。

　　梁信军裸辞后，郭广昌深感“震惊与抱歉”，他说：“在公司，我对别人还算比较客气;但对信军，这二十几年我一直没有客气过，该说就说、该批评就批评。当时我觉得肯定我是对的;但其实也未必尽然。这样的二把手，信军得需多少的容忍、多大的艰难调整，才能接受和面对当着大家的这种批评，换成我一定没有他这样的隐忍。实在太多的抱歉，太不容易了。”

　　至于梁信军裸辞的原因，有传言称是因为梁患肝癌，但复星集团相关人士回应说：“身体无大碍，需要休息”。那么，既然身体无大碍，为何突然离开?

　　对于创业搭档的裸辞，郭广昌3月29日再次回应说：企业就像一个球队，我们不断要去赢，总是有一些球员需要休息，有新的球员要补充进来，老是让36岁的球员踢球，再优秀也不行。

　　从最初的“震惊与抱歉”到一天后的“球队需要新球员”，郭广昌的表态耐人寻味，利益与股权纠纷等各种流言四起。而梁信军辞职的真实原因，或许还需要时间来给出答案。

　　梁信军谈复星成功之道

　　在我看来，复星能够日益发展壮大，除了创始团队这个重要因素以外，还得益于我们在公司规模扩大的过程中，将团队当作我们自己的核心资产这一理念。

　　1.比较正确的用人观和管理观。

　　在创业初期，我们大胆启用年轻人，给了年轻人更多的机会去做事情。当时我们觉得，只要给年轻人机会，他们都会有所成长，有所建树。

　　不过，随着事业的发展，企业的扩大，我们也逐渐发现光靠年轻人“冲杀”的劲头，在某些专业领域进行搏杀还是有问题的。后来，我们调整了思路，决定将年轻人独有的激情和积极向上的精神与年长者、专业人士的经验结合在起来，产生一种协同效应。

　　后来，随着企业不断发展壮大，复星又吸收了很多新的职业经理人加入，这些新加入的同事必然会与我们原有的创业团队有所磨合。不过，好在这个“磨合”对复星来说比较顺利。从1996年到1999年，我们仅用了两三年的时间就完成了磨合的整个过程。现在，无论概念、理念各个方面，我们处理起来已经完全没有问题了。

　　当然，在某些问题上，彼此意见不一的情况肯定会时常出现，尤其在项目评估过程中，产生不同的看法是很正常的事情。复星的决策很少由个人做主，出现问题时，我们通常不是通过举手表决的方式，而是通过充分沟通以达成共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。真理就是真理，虽然大家觉悟会有早晚之分，但只要把问题讲清楚，在真理被质疑的过程中，真理会变得越来越真，越来越可行。

　　2.实行合伙人制度，把团队当作核心资产。

　　我是浙江人，中国的浙商做企业多数做的十分不错。为什么浙江的企业在没有资源、融资也比较贵的情况下，还能发展的比较好?我想这首先是靠人这个因素，即企业家;其次，靠企业家团聚了一批职业经理人。很多人觉得模式重要，但是我反倒觉得，模式固然重要，但真正重要的是找到最好的人，如果身边有好的人完全可以做得更好，超越父辈。

　　我们从开始创业到现在，没什么后台老子、没太高深的技术，主要靠的就是团队，所以复星也一直把团队作为核心资产。我们的策略就是把平台划小，划出几十个平台，有一些按照行业分，有一些按照区域分，把每个平台划的很小，有些平台有七八个人，有些平台一百七八十人，每个平台塑造合伙人，合伙人可以分享收益，有自己的人力资源的决策权，控股权是我们的。复星合伙人不是终身制，也不是论资排辈，实行合伙人制也是希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。