一是成立大客户部，专攻酒店市场。1992年8月，常州有家三星级酒店的老板主动找上门，“酒店刚开张，资金周转不开，能不能赊300斤?”祝义才痛快答应了“谁家没有难处?”

　　没有想到两个月后，那老板生意却异常火爆，一个月的流水就达到80多万，南方老板很信风水“都是雨润火腿带来的雨水滋润啊”。结果半年后，常州90%的酒店排着队祝义才那里拿货。

　　二是猛攻副食店。祝义才一次性招了300位业务员，分成100个组。每到一个城市，那300个业务员就跟蝗虫一样，一条街一条街、一个小区一个小区搞地推。

　　当年11月，无锡一家副食品店结帐时，店主一不留神多付了5万元。祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款。这事一传开，无锡城里500多家副食店一次性就打来100多万预付款。

　　正是凭借着那两大战略，祝义才在江苏站稳了脚跟。

　　此后，祝义才决定集中火力攻下上海。上海人精明，会算小帐、细帐，祝义才的口号也非常对胃口“免费送产品，利润分文不取”。

　　结果当晚，100多家代理一直把祝义才的大哥大打到没电为止。一个月后，1000多家代理商把雨润的大门都挤爆了，代理商纷纷扯着脖子替雨润吆喝。到了1996年，上海顺利被拿下。

　　彼时的南京罐头厂如同一头疲惫的老驴，背负1000多万的债务，准备关门大吉。于是祝义才冒出一个大胆的想法，“收购罐头厂”。

　　刚好赶上国家对中小企业进行改制重组，祝义才歪打正着。

　　不过等1997年5月，祝义才带着收购小组进入罐头厂时，却被厂里1000多号员工拦下，吐口水、扔鸡蛋“想钱想疯了吧!一个500多万的厂子就想收购7000多万的国营厂”，谩骂声此起彼伏。

　　分分钟就会发生流血事件，祝义才不得以躲进旁边的鸡鸣寺。“你抢了职工的饭碗。”老道一语道破天机，“1442个员工一个不落全部接收”祝义才一声令下，现场立马一片欢呼。

　　此后，祝义才收购上瘾，他先后搞定安徽阜阳肉联厂、四川内江肉联厂等25家濒临倒闭的国企，摇身一变，成了肉食大亨。

　　身价百亿的肉食大亨

　　2000年，祝义才吹响了多元化的号角，进军房地产、商贸等5大领域，并立下了一条规矩“三年收不回成本的项目决不去碰”。

　　雨润规模一大，外资自然眼红。2005年，高盛、鼎晖、新加坡投资基金等3家巨头直接给祝义才包了7000万美元的大红包。

　　当然用资本主义的钱是有代价的。据说，那是祝义才和国际资本的一次豪赌“如果雨润2005年的盈利未达到2.5亿，雨润必须无条件溢价20%赎回”。

　　不过，祝义才二话没说就直接签下协议。他凭什么那么自信?

　　第一，精干的营销队伍。祝义才耗时13年建立了300多家办事处，并培养了一支2000人的销售队伍。

　　最关键的是，他花了2000多万搞出一套CRM客服管理系统“每天一线销售情况、各地区当天的供货数量，生产部门一览无余”。

　　第二，敢于向同行的老巢插钉子。郑州市场向来是火腿肠的重镇，当地有两家知名厂家，居民口感偏辣，并喜爱略肥的肉制品。

　　祝义才知难而上，以猪头肉、猪爪等为原料，先后推出了“京酱猪蹄”、“猪耳粒”等5个新品种，一举撕开一道口子。一年后，雨润在郑州市场的火腿市场就达到20%。

　　第三，注重人才培养。雨润业务起来后，祝义才不愿意背负到同业挖人的骂名，他宁肯花大力气培养新人，“能力是次要的，最关键的是肯与雨润一起成长”。

　　不过，刚入职的大学生必须先下车间干4个月的活，与一线工人一起切猪肉、拔猪毛、洗肠衣。当然，4个月以后，就有机会到美国康奈尔等大学学习考察3个月。

　　正是靠着“蚂蚁啃骨头，小店包大店”的策略，祝义才2年搞定华东，3年后打过长江，到了2004年就走向了全国。