比如iPhone手机，我们家一个孩子1岁多的时候，我就把这个手机扔给他了。他看到那个滑动条，想都不想就自己用手滑了。为什么iPhone只有一个键?因为这样不会让你思考更多的东西。滴滴APP出来之后，“我要叫车”就一个按钮，你永远不会点错。

　　我们需要的是一个非常简单的、可以马上快速操作起来的东西，把一些复杂的功能先扔到一边去。

　　当然，也不一定是简单的东西，用户才会学。淘宝的商家后台是史上最难用的，但难用没关系，重要的是商家愿意学，因为有利益在里面。如果没有利益，再简单的都不愿意学;只要有利益在里面，再难的东西都愿意学。学习这个事情可以借用家长和孩子的关系——家长整天教育孩子，孩子烦死了。

　　客户就是那个孩子，对客户讲太多，客户就烦，因此最好还是引导客户来学。

　　五、运营、产品、技术三者取其一!

　　技术跟业务是不分的，一般有3种类型的公司：

　　一种是运营驱动型;

　　一种是产品驱动型;

　　一种技术驱动型。

　　运营驱动型基本上是运营和销售。运营不是运营你的产品也不是运营你的业务，是运营人、运营用户。产品驱动型专注于产品的提升，用户的体验。技术驱动型，通过技术支撑大规模的运营。技术是为了支撑用户的体验，技术驱动系统更不用说，技术就是核心。

　　运营驱动最大的问题是没有安全感的，这也是为什么阿里巴巴要跟苏宁绑在一块。阿里巴巴收购大量的线下企业，因为线上太空洞了。产品驱动最大的问题是被人复制模仿，就像苹果的手机被安卓模仿一样。技术驱动型最大的问题是可能会出现一些叫好不叫座的东西。

　　这3个特性，有些时候是有冲突的，它们不是缺一不可，也不是绝对独立的。但是它们3个不可能全部都要，只能要其中一个，另外2个作为它的支撑。

　　比如你要运营，产品和技术就是运营的支撑;你要产品，运营和技术是它的支撑。这个我建议大家一开始就想清楚，因为你不可能干成所有的事。或者你有几个团队，你必须要跟他们讲清楚每个团队各自做什么事，否则的话你会混乱，最后就会搞成四不像。

　　六、不同的时期，核心竞争力不同

　　任何一个企业都需要自己的核心竞争力。最初的核心竞争力是创始人自己，中期是产品和技术门槛，后期是商业或是价值的垄断。

　　初期：你要的是完成这事从0到1的阶段，所以创始人很关键。

　　中期：靠创始人是吸引不了用户的，只有靠你的产品吸引用户。中期你需要去获取用户，要有用户信任你。

　　后期：用户已经不成问题了，你的问题是那些竞争对手，你要干掉他们。

　　不同的阶段，会有不同的核心竞争力。

　　初期不要多想，不要想着未来要做多大，未来是啥样，你也不知道，没人能够预测未来。关键是，你要提供解决痛点，提供服务。痛点是什么?就是你的切入点，简单粗暴一点。

　　中期优化效率，减少流程，提升用户体验。

　　后期做颠覆，像滴滴打车，一开始就是解决打车的痛点、优化效率。除了坐出租车，用户也可以坐私家车。到今天滴滴要开始颠覆了，颠覆什么?改变生产关系，改变规则。

　　七、执行力效率迭代，要抓重点!

　　一流的想法，三流的执行力，等于0;

　　二流的想法，一流的执行力，你就很牛;

　　甚至三流的想法，一流的执行力都行。

　　所以执行力效率迭代，关键是要抓重点。

　　怎么抓重点?

　　1、砍掉你的人!

　　我们先虚拟地砍掉你的人，比如你有50人，先砍掉一半，只剩25个人了，以前50个人可以做100件事，现在只有25个人。那么，哪些事最重要?

　　2、砍钱!

　　付出那么多钱，什么是最重要的?要把钱要用在刀刃上。

　　这样的思考方法，就叫“条件受限”。一定要让自己条件受限，大公司是条件不受限的，所以老板每天都在想怎么让下属多干点事儿。

　　创业公司要想的是，怎么干最重要的事。条件受限之后使不了蛮力，必须使智力。

　　做迭代，一定要简单，因为只有简单的东西才能被用户理解，简单的东西才能被自己人理解。在一开始，宁可做半个产品，也不做一个半成品，不要什么都做。半个产品，用户会对你期望，一个半产品，只会给用户带来失望。

　　如果条件受限，先做半个产品，而不是一个半成品。宁可缺失一些功能，也要把重要的功能做漂亮，这样用户就会很爽。

　　就像钉钉，一开始就是免费打电话，解决了用户的问题，后面才开始优化效果，用户量越来越大。

　　八、不同阶段，如何面对不同的技术挑战?

　　创新是如何发生的呢?