为了快速找到产品市场匹配或者建立起良好的品牌形象，各家企业需要形成自己的专有价值观。准确地说，为了预测和防止冲突，企业在招聘这个环节需要准确了解每位应聘者内心的想法。Loftesness举例说道：“在Eero，拥有雄心壮志和宏伟抱负就是核心价值观。随着我们在职业生涯中地位的攀升，事业抱负就会自行显现出来。或者，当我们在特殊情况下遇到全新挑战时，奋斗决心也会自行显现出来。这也是我作为软件工作者，能够研发硬件产品的信念支持。就拿我们公司的创始人来说吧，他们艺高人胆大，凭借雄心和果敢踏入了一个完全不熟悉的领域，最终成功研发出了创新产品。所以说，现在我们公司在雇用人才时，是非常看重这一品质的。”

　　可以说，面试过程是预防团体和派别形成的最佳时机。面试官需要重点考察这些应聘者，也就是未来的同事，如何与他人进行互动和交流，以及如何处理冲突。下面，Grosse和Loftesness分享了三种方法，帮助人力资源总监在面试过程不动声色地识别出那些有建立小团体倾向的应聘者。

　　第一，应对冲突

　　考察应聘者是如何应对冲突的，看他们是只关注自己，还是能理解对方。如果你没时间向他们具体介绍公司的价值观，那就参照移情作用来招人，看看他们能否换位思考，能否理解竞争对手的需求。

　　具体说来，有好几种方法可以尝试。Grosse介绍说：“我面试工程师时，通常会让他们分享自己在工作过程中与产品开发团队发生过的冲突。一般情况下，产品团队都会在研发质量和研发速度二者的重要性问题上产生分歧。究竟是应该慢工出细活，保证每个环节的精确性;还是应该尽快将产品推向市场，收集用户的使用反馈，一直以来这都是一个棘手的问题。就我个人而言，如果应聘者能够同时考虑到这两个方面，理解冲突对方的想法和需求，那肯定是比较正确的做法。但如果应聘者没有自己的主见，别人说什么就是什么的话，那我肯定不会录用他。换句话说，我需要他们清楚地知道这样一点，只有在坚持己见的同时，换位思考真正理解对方，才能够收获最为理想的成果，做出令大家都满意的产品。”

　　但是，那些不会换位思考的人，就只会针对某个层面来谈论自己的看法。比如说：他们是如何与对方将冲突进行到底的，如何阐述自己观点正确性的，以及如何阐述对方观点错误性的等等。但其实，真正能够换位思考的人，是不会有这些想法的。他们会尽自己的最大努力去理解对方，并且准确找到产生分歧的根源。在坚持自己内心想法的同时，理解和接受对方持有的不同看法。只有这样，才能够解决双方之间存在的矛盾。

　　第二，跨学科、跨领域合作

　　问问他们是如何进行跨学科和跨领域合作共事的。Grosse 表示：“我个人比较喜欢跨学科团队协作，所以我经常会向应聘者提出这个问题，问他们在之前的公司是如何进行团队合作的。在雇用高级职位或者应聘者有大企业工作经验时，这个问题就显得尤为重要。当然了，我并不是说这些人就无法胜任初创企业的工作，只不过你需要确保他们能够并且愿意适应初创企业的结构和制度。毕竟大企业在体制和规模方面，与初创企业是存在很大差别的。”

　　你可以问他们：“如果你有权利对团队的组成结构和工作方式进行调整，你会在哪些方面做出改善?”如果他们思维足够开阔，就能融入其他领域的功能型人才，接纳来自其他部门的想法，取长补短来提高团队的整体实力，那无疑是非常合适的人选。

　　第三，从大局出发

　　以公司大局为出发点来雇用人才，而不是局限于团队。尽管做到这一点有很多种方法，但其本质还是保证面试小组的多样性。不管雇用什么岗位的人才，面试小组都必须由来自不同团队、不同级别和不同领域的人构成。随着公司发展成熟，规模日益扩大，面试小组除了资历较老的成员之外，同样需要年轻代表。

　　而且，企业需要切实赋予这些年轻代表足够的话语权。不能只是让他们做做样子，实际上仍然由资深人士说了算。比如说，在SoundCloud，每一位面试官都拥有否决权，无一例外。许多其他企业，也都先后采用了一种叫做“Bar Raiser”的招聘策略。这一策略最开始由电商巨头亚马逊采用，主要是让各个岗位上的精英人士，来共同决定应聘者的去留。

　　2. 员工入职培训