雇用有相同价值观的人才只是第一步。接下来第二步，就是要创造一种和睦的工作环境，让每位员工在整个大家庭中找到自己的位置，产生一种归属感。那么，如何才能创造这样一种氛围呢?我觉得这必须从员工入职培训开始。所谓的入职，可不是简单地带他们在办公室转一圈，告诉他们座位在哪儿，咖啡机在哪儿等等。

　　新员工会通过这个过程了解公司的信息资料，认识更多同事，哪怕是以后不会共事甚至遇到的同事。所以说，企业必须要抓住这个机会，在他们沉浸在各种繁忙工作之前，向他们介绍公司的各个功能部门，包括数据团队、工具团队、销售团队和产品团队等等，让他们对这些团队的职能有一个初步了解，为避免接下来工作中的拉帮结派做好准备。

　　当然了，入职之初的介绍过程具体持续多久，取决于企业业务的性质和需求。一般情况下，在每个部门花上半小时进行介绍和熟悉就差不多了。当然了，也有些企业会让新员工花几个星期的时间在不同团队中轮岗，以便更好地了解各个团队的工作内容，为日后的工作做好准备。

　　就拿亚马逊来说，客户满意度是最为重要的衡量指标，因此所有级别的经理人员都需要接受为其几天的客户服务训练。那些研发过程中可能存在的问题，与客户在实际使用过程中遇到的问题，是不一样的。而你只有真正了解他们的需求，拿到他们的反馈，才能够掌握这些第一手信息。

　　3. 鼓励员工体验不同团队的工作

　　保证员工之间相互分享看法，只是一个开始。想要实现长期的稳定增长，初创企业应该通过设定员工任期来建立起一种具有流动性的文化。Grosse认为领导人最好提前设置灵活的职位调配政策，提倡员工体验不同团队的工作。

　　你可以问问他们：“你对我们团队的工作内容有什么样的看法?其他团队有没有什么项目特别吸引你?”事实上，你会发现这种灵活的职位调配政策所起到的作用是非常大的。

　　另外，团队内部的职位调换有时候也是个不错的选择。当工作质量有所下降时，不要一味地去质疑员工的努力程度，不妨换换团队负责人。虽然这样做不能立刻解决问题，但是时间一长效果就会显现出来了。

　　不过，内部的职位转换也不是什么简单事。在很多情况下，他们需要接受额外的培训或教育。但与效果相比，这些时间和精力投入还是非常值得的。对于初创企业来说，必须要想尽一切办法留住优秀员工。而想要做到这一点，就意味着赋予员工培养其他兴趣的权利。其实比起到公司外面去重新搜罗人才，关起门来进行内部调配也不失为一个好方法。

　　Grosse举例道：“SoundCloud有一位基础设施工程师在工作过程中，对机器学习和信息检索有了兴趣，于是我们就让他每个月上一次Coursera的课程，后来他就调到产品探索团队去了。距离我上次我跟他交谈，他已经在那个团队待了四年，而且对自己的工作非常满意。”

　　所以说，作为企业领导人，你要能够给员工转换职位的自由和学习新知识的时间。这样做，无论是对员工，还是对企业，都是有益处的。只要员工对自己的工作环境满意了，就不太会拉帮结派，成立小团体了。因为他们知道，公司和领导会支持自己任何合理的决定。另外，这样做也体现着公司的态度，那就是公司永远比团队更重要，大局才是放在第一位的。

　　4 . 不同技术和工具的选择

　　与员工招聘和职业晋升这些全局性问题相比，漏洞追踪系统和工作流程工具似乎不是什么重点。但以Loftesness的经验看来，这些细节问题恰恰能够反映整个企业发展趋势和局面的变化。

　　员工在价值观和发展愿景上的分歧，往往会体现在对不同品牌的看法之中。比如说，是该使用Trello还是该使用Asana，或者是该使用Java还是该使用Scala。可能你会觉得这些都是小事，只要他们能够把工作做好，选用什么工具都行。但是，对于领导人来说，一定要重视这个问题，深入探究员工在这方面产生分歧的原因，问问自己这会不会代表着更深层次的分歧。

　　举个例子，Twitter的工程团队就存在这个问题。一直以来，公司都在尽力去减少Java和Scala阵营的冲突。Java支持者认为：“我们不需要那些花哨的语言功能，员工只要能理解我们的代码，并且利用可靠的工具以最快的速度把产品和服务送到客户手中就行。”但是，Scala支持者却表示：“我们是非常重视语言功能的，因为只有高质量的语言，才能帮助我们写出高质量的代码。”