卫哲：嘉御基金创始人，卓尔集团董事，前阿里巴巴集团执行副总裁、阿里巴巴企业(B2B)电子商务总裁。

　　以下是卫哲在阿里校友创业聚会上的干货分享。

　　1、比做大规模更重要的是做品类冠军

　　我经常说，规模再大，对于厂商来说，溢价空间已经不大。

　　譬如汽配行业，汽配市场的规模越来越大，但是要强调的是一个品类的量能不能做到省级一级代理商的量。如果做不到，便不能盈利，如果做到了，那么就开始走向盈利。

　　比如说，刹车片一个大省一级代理规模是1亿，那么你的这个品类能不能突破1亿，若能突破，理论上，你跟上游获得的条件不会差于大省的一级代理商，毕竟还做一些小省，一串货，利润空间也就大。

　　整体盈利是源自每个品类，不可能说两个不盈利的厂商，合在一起就盈利，所以要精确到品类，成为品类冠军。

　　2、品类的做法：会员建模与会员体系

　　有一次，我跟滴滴程维吃饭聊到，我说你运气真好，一根蜡烛两头烧还能活下来。

　　关于这个，跟行业有关系，但是更重要的是你要理解规模跟效益的关系。这两者有关系，但不一定是规模越大效益越好。

　　比如健身行业是怎样的规模效益?所以千万不要告诉我，全国连锁是目标。我一张健身卡在杭州，我跑北京去干吗?全国连锁，对我这个消费者意义都不大。

　　汽配市场同理，是每个品类都要盈利，不能光看一个整体的汽配市场，而是看汽配中细分的品类，把品类的规模做大。但是有些品类是做不到的，所以柿子要挑软的捏。这就要分引流款和非引流款。

　　比如有个人一年问你买800个轮胎，照理说，他应该买400个刹车片，但是他就是不买刹车片。因为他可能觉得刹车片价格不好，或者种种其他原因。这个时候，你就要说说对不起，买多少个轮胎，刹车片就必须在我这买。

　　3、量之外的一个核心维度：渗透率

　　阿里很多同学都知道覆盖率、转换率、复购率和渗透率。

　　对于一个店，你告诉我规模是多少亿，我没感觉，我不知道好不好。或者对一个万亿级的市场，别告诉我17亿，即便是170亿也不是什么多大的量。关键是有没有形成上下游的渗透。

　　上游渗透什么意思呢?之前为什么说要做到省级一级代理的规模。因为能不做到就意味着我大约是上游厂商大约5~10%的量，价格就不错，如果对上游能够渗透到20%、30%，那价格就更没问题了，完全打透上游了。

　　反过来对下游，他只在你这买轮胎，别的东西不在这买，是没有粘性的，所以下游渗透率不高。B2B最难的是四个率中的最后一个率——渗透率。

　　4、B2B的核心是：上下游我都能占你的比例很高

　　关于规模和效益，首先要去理解量和盈利模式之间什么关系。如果你能说清楚，而且我们也和核对准确了，那就干吧，我也并不怕烧钱。

　　比如清晰地告诉我，你有十个品类，品类毛利已经到这个程度。你把每个品类讲清楚，比你现在短期内盈利要好，这叫盈利模式。有盈利模式，不盈利我们不怕，怕的是有盈利，没有盈利模式。

　　5、极致的用户思维：全方位为用户服务

　　要做极致的用户思维。拿健身行业来说，健身是一个波动性的东西，一会觉得在家练就行，一会觉得我要找个老师，一会又想在家里练。所以既然是为这个人群考虑的，那就应该全方位为他提供服务。

　　我觉得你可以主动推在家课程。开玩笑说，这是传统健身房死都不肯干的事。因为你在家，就不会来我这，这是很多传统思想跟互联网思想的区别。

　　健身房互联网思想是：什么对用户好，用户正常的行为是什么，我就让他爽到底。而传统健身房的想法是：你一回家，跟我就是敌人。

　　一个用户，在家、来我这或者去更高级地方，你都应该给他更多的服务。所以还是要强调互联网的绝对思想。

　　你把权利放给他，然后围绕他想干的任何事。我有免费的，我有卖器材的，我有流动的，我有旗舰的，什么都有，我有低端的教练，我也有高端的，我有不要教练的，或者说一会要教练，一会不要教练，什么都行。在健身的过程中，不同的人在不同的阶段是需要场景的，不应该所有人在所有时间需要健身。

　　6、最痛苦的事情是：选择不做什么

　　阶段性需求的取舍非常重要。

　　比如有些觉得不错，可以做。有些可能觉得太高端了，暂时不做，因为它的可复制性比较少。理想很丰满，现实要骨感，所以理想你可以做一个路径图，我们最终去到那。

　　7、B2B企业怎么玩?团结中产阶级斗地主