倾听用户诉求，进行需求分析，这活一般都是产品经理干的，但事实上与用户接触最多的还是运营，他们才能获取一手的信息。从某种层面来看，运营完全可以充当用户需求分析的角色，就看运营人有没有这样的自我定位。

　　我们自己的产品在很多时候，都会碰到商户提出的各种要求，比如：收银台页面要定制化，logo能不能修改，数据传输要更多的加密方式，请求和响应参数需要自定义，需要各种语言的demo……用户的要求不等于真实的需求，就像在诺基亚时代，用户说我们要打字更快的键盘，结果键盘倒是设计成符合人体工学的了，可还是被iPhone打败了。

　　运营怎么平衡产品和商户之间的需求，就是一门很重要的艺术了。平衡的前提，就是一定要了解我们产品目前在公司的战略地位，高层重视程度，资源投入的比重，以及目前产品适用的人群占比。如果产品本身战略地位低，意味着资源少，那么商户的需求就要考虑到重点。如果目前产品已经满足80%的商户需求，那么其他合理的需求就应该纳入到后期的产品规划中去，不合理的自然剔除掉。

　　但有时候迫于某些所谓的内部大客户，我们会优先去满足他们的要求，这样就会无形中占用过多的资源，打乱产品开发的阵脚。比如我们之前的sdk考虑到90%以上的用户需要接入难度低，技术硬件要求低的需求，故只支持app 内签名，缺点就是安全级别比较低。这时候有内部技术实力较强的大客户，提出了异议，需要加强签名安全，我们便立马进行产品修改，最后客户还是横挑鼻子竖挑眼，放弃使用我们的产品。虽然说此类需求是符合我们未来产品的趋势，但前期因为一个客户的要求而消耗的成本也不小。当然这是老板拍的决定，大家只能硬着头皮上。

　　针对不同的目标用户，如果产品本身确实存在不完善的功能，也要及时反馈给产品，并告诉用户等待我们的新功能。学会适当的画饼，要让用户看到希望和预期，但也要考虑到用户的承受期限。

　　5、关注20%的核心价值用户

　　长尾理论，说需求曲线的狭长尾部分布着大量的产品和用户，这里是一座机会的宝库。中国第三方支付发展也确实符合这种理论，银行不愿意涉及的小企业给了第三方支付公司发展的空间。但我们不要忽略了，哪怕是长尾，也逃不开二八定律，就像现在的支付宝和财付通就已经占据了市场70-80%的份额，获取了绝大部分的利润。

　　运营的工作非常杂乱，而且时间有限，要实现高ROI，就要服务好20%的核心价值用户。我们产品刚推广初期，用户量少，故把每一个用户都当成小心肝一样呵护。尤其是商务或内部同事随手扔一个大客户过来，我们也得接过来好好伺候着。大部分的结果是，好不容易把产品接入了，却一点交易量都没有。

　　随着业务量的增长，就需要建立用户筛选和分级策略。运营应该快速的判断这个用户：

　　是不是我的目标用户。

　　是否认可我们的产品和服务。

　　对价格是否敏感。

　　是否容易抱怨。

　　预期会带来多大的回报。

　　合作过程是否顺利

　　……

　　同时根据一些简单具体的规则，比如企业注册资本、背景实力、盈利模式、交易规模、用户数等，来识别核心用户，把更多的资源倾斜在他们身上。要警惕非核心用户，尤其是一些干扰用户，他们可能有无穷的要求和刁难，会不断消耗公司的资源，这类用户必要时要敢于放弃。

　　当然，产品的每个阶段，对于用户的分类标准都是不一样的，重要的是在实践中不断的迭代和优化。

　　6、数据驱动运营