在遇到每一个问题时，团队都在全力以赴，很快地学习、很快地吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。

　　创业团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。

　　三、高举高打的误区

　　1.有资源，有战略，不等于好产品

　　互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。

　　有的企业高举高打进入一个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。

　　过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础和共识，只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度，在互联网行业，依靠签字画押并不是很有用的方法。

　　我个人的看法， 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀，只是一种虚胖，无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。

　　2.拿得起，放不下，历史成绩成为负担

　　有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。

　　特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向， 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。

　　世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力， 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。

　　这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时， 会表现得更为突出和尖锐。

　　QQ邮箱， 在2005~2006年遇到一个大坎，几十人的团队把企业软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。

　　后来小龙(张小龙)痛下决心，他抽了几个骨干，自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版，这个小团队的轻快简版出来之后，大家一用就爱不释手，就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感，团队共识迅速凝聚，放弃企业软件堆积功能的思想，从这个轻快的简版开始重新再出发，QQ邮箱后来成为国内口碑最好的邮箱服务产品。

　　这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里，这种再造尤其不易。

　　当一个产品还有挺大的业务存量时，大型团队往往会不容易割舍，不愿意承认自己的产品过时，更容易出现自说自话， 报喜不报忧，在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。

　　四、组织再造 vs 文化传承

　　世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命，过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。

　　关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革：

　　第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务;

　　第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮;

　　AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。