组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

　　互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。

　　最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。

　　延伸阅读：湖畔大学梁宁：19个能力，腾讯神级产品经理进阶之道

　　今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

　　所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么?

　　什么叫“功能”?

　　往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

　　什么叫“产品”?

　　产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

　　但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

　　腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

　　腾讯的职级分层：

　　动作层、任务层、战略层、愿景层

　　腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

　　第一级是动作层：完成动作、优化效率;

　　每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

　　完成动作

　　这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

　　第二级是任务层：协调动作、完成指标;

　　就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

　　协调动作

　　所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。

　　第三级是战略层：执行战略、配置资源;

　　就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。

　　心力

　　为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手?是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题?未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。

　　第四级是愿景层：制订战略、搞定资源;

　　就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。

　　企业如树，树叶和树根