我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级，因此在这个过程中Team Leader发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。

　　这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任;能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承担责任，还是推卸责任;以及能否对自己的结果负责。

　　这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。

　　所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?

　　第二点：公开批评

　　我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫“大声说话”。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。

　　我们要求大家“遇到批评三不问” ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且我们不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。

　　让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

　　第三点：因人设事

　　我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身。一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。

　　当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是Team Leader自己招聘，有很强的个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

　　第四点：A招A，B招C

　　我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友;B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可;其次，意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

　　第五点：建模管理

　　管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

　　第六点：团队吞并

　　我们认为，企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是：与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。

　　所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务重新划归，要么把整个团队吞并了。

　　在去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。

　　第七点：可控的创新

　　我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。