我们用完全极致的逻辑，最小的体积，最精致的工艺，最安全可靠的设计，做出了小米插线板。你们今天到超市去看一看，可能到处有跟小米插线板一样的插线板了。

　　这个产品最大的意义，是提高了产业竞争力。

　　战略物资：小米净化器

　　做每一个产品，打每一仗，你都要对这场战争有本质上的认识。

　　只有当你把产品定义清楚之后，你才会发现，你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。你才会知道，要按什么逻辑去备货，按什么逻辑去做这款产品。

　　对于小米净化器，我们给它起了个新名字，叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢?

　　因为在北京这种雾霾的情况下，净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的帐篷、核战争以后的面具有了同一个属性，所以我们管它叫战略物资。

　　我们是怎么把小米净化器做出来的呢?这里有一个故事。

　　2013年初、2014年底的时候，小米生态链刚开始干，需要样板工程。以当时那种雾霾的状态，我认为净化器这款产品有可能做出样板来。

　　我们就开始到处去看公司。我们想把产品定义到准专业级这一层，跟blueair在一个水准上。最后我们选择了跟创业级的团队合作。

　　净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期到来之前，这个产品还无法做出来上市，错过打仗时间，这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。

　　那么，我要找谁来做小米净化器呢?我就开始翻我的通讯录，找一找过去熟悉的兄弟，看看谁适合出来打仗。我发现了一个人，他叫苏峻。在北京当大学老师的时候，我还跟他还合开过一个小设计公司。

　　我之所以想找他，有这么几个原因。

　　第一，熟悉，我们的交流成本很低。第二，他是老师出身，能忽悠。你要组队的话，能忽悠是很重要的。第三，他是设计师，所以他对产品的把控没有问题。第四，我认为他的职业未来没前途，最多是一个大学校长。

　　我约了他在老舍茶馆里面见的面，跟他讲净化器这一仗多么有机会，有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身，三年能做出一家100亿公司，你就成仙了。这是一个成仙的机会。

　　苏博士最后同意加入了。那个时候，时间已经很紧张了，那这一仗应该怎么打呢?

　　第一，迅速组队。组什么样的人呢?我建议他组日本人的队伍，完全去挖日本公司里的工程师。在这个世界上，日本人做电器还是不错的。

　　第二，迅速找对标公司，一票做到1000块以内。

　　第三，找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定，而且日本公司都非常忠诚。

　　当时是2月份，我们希望用10个月时间，从零开始设计、制造，摆平所有的供应链体系。

　　10月份出产品还挺紧张的，所以那个时候真的是一天当两天用，每天12小时、14小时地工作，一周干7天，完全进入了创业状态。我记得反正三年下来，苏博士的头发都白掉了，而且还少了。

　　另外，为什么我讲商业社会的信号很重要?

　　那一年，也就是2014年年初，市政府有一个官员来找我们，是我负责接待的，他跟我说北京要开APEC。APEC一开，北京的雾霾会比往年晚来一个月，所以我们又多一个月研发时间。

　　11月8号，我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台，可能有10亿多一点的收入。第二年卖了200万台，收入17亿。

　　苏博士在第二年时候做了一次融资，按10亿美金估值，大概70亿人民币。所以我跟苏博士讲，三年还你100亿，两年给了你70亿，剩下一年你自己弄吧。

　　三个小米的产品案例总结下来，说明了要把一个生意做成，先了解它的生意本质，是多么重要。

　　只有真的了解了一场商业战争的本质，你才有可能打赢它。