从我的创业经验来看，我明显感觉到UC发展的几个阶段是不一样的，大概在一百人以前是一个阶段，我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队，告诉大家，听着明天我们向东打，整个几十人都向东打，不分什么产品、研发、组织，所有群体，我觉得游击队的组织效率是最高的。

　　我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么，因为开始出现二级的管理架构。

　　这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

　　当我们有2000人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了2000人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

　　所以我说从正规军向野战军，要把他分成几大野战军，华北野战军，你这个军团就是要全链条的能力的闭环，从目标的设定，队伍的建设，到打仗，别事事都找中央军委。

　　其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度;但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。

　　五、竞争成人礼——要翻过去的几座大山

　　初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候，一定要直面竞争。

　　随着你的业务发展，竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期，我看很多小公司说BAT怎么超，我说开玩笑，俗一点的话，人家还没看得上你呢。我的建议是，能当潜水艇绝对当潜水艇，别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇，真的就要快速上浮，必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段，基本上你的品牌都在发烧友的群体，并不是在大众群体，一旦上浮，就必须立刻做品牌了。

　　六、创业中年危机——革命信念

　　这里要讲的是，看看你自己，还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司，时间上最完美的曲线是什么，三个三年。第一个三年活下来，找对产品方向;第二个三年发展壮大;第三个三年实现理想。

　　大家想一想，任何一个BAT或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了，几年他有个衰减，上得越快，说明你不扎实，摔得也快。

　　这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。23、24、25岁一票人创业了，创业七八年之后，你想想也是30到35了，这个阶段结婚的压力，买房的压力，老婆的压力，丈母娘的压力，各种压力都在上升，25岁的时候一人吃饱全家不饿，没那么多压力。

　　所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9年，如果你没达到一个高度的时候，其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候，如果你和你的团队拥有革命的信念，说不定就能坚持下来了。

　　七、IPO——一场婚礼，一个仪式婚姻的开始

　　我们看马云，看雷军，上市的时候都很淡定。为什么，首先因为不是头一次了，其次因为这仅仅是婚姻的开始。市场好的时候结婚的人特别多。反过来你想想，中国的创业公司有多少人你今天就可以预测一定会离婚的，其实在国际资本市场里面没有20亿美金，根本都不会进入主流基金和投资公司的标的。

　　理性的讲，IPO就是一场婚姻，如果你IPO了这才仅仅是这场婚姻的开始，而且婚姻之后，就不是恋爱的时候1+1的生活，一旦结婚了那是1+1+N的生活，你后面还有丈母娘，还有孩子，还有好多，你需要按季度报道的。

　　八、管理——文化、蜕变

　　一个企业就像一个孩子，他有他的名字、性格、成长，我们都希望自己的孩子未来出人头地，但是过了18岁以后，他的性格已经固化了，你已经很难培养他的性格了，所以我们企业的性格和企业的文化，就像孩子一样，要看你早期怎么建立。

　　时至今日我觉得UC沉淀了一个很好的企业文化，我们内部叫“大五文化”——大学五年级文化。为什么叫“大五文化”?我自己觉得人生最有激情，最勤奋，最自我驱动那个阶段就是大学的时候。

　　而互联网团队，激情、勤奋、简单、自我驱动是最关键的，不是靠管理，这么早就靠管理，那你后面这么多人的时候怎么管。

　　九、兄弟——福气!义气!