乔布斯曾说：“领袖和跟风者的区别就在于创新。”

　　创新，一个经常被提及的话题，却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份，前一天无人问津的想法转眼间炙手可热，这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。

　　想让公司保持持续的活力，除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索，还有不断坚持创新。对于创始人而言，如何以不变的内核应万变的市场?今天我们就跟大家分享一篇麦肯锡的创新要领，它为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：

　　众所周知，对一个制度完善的公司来说，创新难上加难。一般来说，这些公司更善于执行而非创新。其中大多数公司都是通过优化现有业务，而非颠覆性的创意来取得成功。

　　尽管对大型公司来说，创新十分困难;但像美铝公司(Alcoa)、发现集团(the Discovery Group)和美国航天局阿姆斯研究中心(Ames Research Center)等大型机构，依旧不断坚持打破传统。那么创业公司能从这些经验中学到什么呢?我们进行了一项研究，与全球众多行业的 300 多家公司及 2500 多名高管开展深入访谈、研讨会及问卷调查。通过这一研究，我们找到了这个问题的核心。我们发现，如果一家大型公司在产品、流程或商业模式的创新方面表现优异，那么这家公司或多或少具备以下八个基本属性：

　　(从左至右分别为：追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员)

　　创新是一项复杂的，需要共同为之努力的工作，因此我们需要一套统筹全局的方法以构建、组织和鼓励创新。我们将上述的八个基本属性分为两组：前四项具有战略性和创造性，有助于判断和优先更可能蓬勃发展的条件;后四项在于不断推动创新，创造足够价值以提升整体绩效。

　　肯定的是，没有一个固定的万能法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信，如果创业公司学习了这些要领，并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用——那么他们极有可能可以获得创新上的成功。

　　一追求

　　肯尼迪总统 1962 年振臂高呼：“十年内登上月球”，前所未有地激发出了全国的创新之潮，成为一个高效的催化剂。

　　但在企业环境中，口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个“增长的创新目标”，并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大，管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明，如果管理者可以使用其他风险较小的策略，他们将会(相当理性地)使用这一策略，而不积极创新。

　　然而，只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的“所有者”，并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。如果不这么做，公司中就可能蔓延不作为的情绪，或让员工们认为创新事不关己。

　　例如，一个大型北欧农业合作社 Lantmännen，面临的挑战就包括有机业务增长不足，缺乏创新方向。管理层制定了公司愿景和战略计划，以及与之相关的财务目标：核心业务增长 6%，新有机业务增长 2%。为了推动创新项目发展，这些量化目标分配到相应的业务部门，最后到达具体的产品小组。每个正在发展的创新项目都必须清楚展示出，该项目如何有助于实现其类别和市场中的增长目标。实施该战略后，Lantmännen 合作社成功推出了几个新品牌，年增长从 4% 上升到 13%。事实上，合作社进入市场后四年，就成为预加工食品的市场领导者，并在这个市场上创造了一个新的高端分支市场。

　　对于更习惯于传统方法的经理来说，这些绩效参数乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献，那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。

　　二选择