新鲜的，创造性的想法是无价的。但对许多公司来说，更难的是选择支持和发展哪个想法。选择一向是创业公司发展进程中的重大难题，投身下一波增长似乎过于冒险，因此公司往往止步不前，直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型，但这个时候就晚了。

　　创新注定是充满风险的。想从创新中获得最大收益，我们不仅要排除风险，更要学会管理风险。没人知道最有价值的创新点会在哪里出现，进行地毯式搜索也显得不切实际，因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴，应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。优先考虑这些因素，有利于公司评估是否有足够的信心以投身最有价值的机遇。

　　在这个过程中，公司应该启动更多的项目，并在发展预期不足时取消掉一部分项目，才能最终实现小部分项目的有效投资。例如，RELX 集团在每个主要客户细分市场都会开展 10 到 15 个实验，通过每年的创新资助，每个实验获得约 20 万美元的起步预算，随后其中一两个将会收到更多的资金支持，而其他的将被叫停。RELX 集团的首席战略官 Kumsal Bayazit 说：“最难的事情之一，就是选择舍弃的时机。”“如果你有一连串的想法，事情将简单得多。”

　　定义了机遇范畴之后，公司需要更高的透明度，才能掌握员工开展的工作;公司的管理流程，也需要不断评估投资组合的预期价值，时间和项目对于整体投资组合的风险，此外还要评估其整体构成。没有一个适用于所有情况的单一组合，大多数成熟的公司往往会犯错。

　　三发现

　　创新还需要可操作的独特见解——这种见解能让客户眼前一亮，并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才，但不是每个人都可以成为天才。幸运的是，除了依靠创造力之外，其他方法也同样可以推动创新。

　　要寻求创新，我们可以系统有效地审查三个方面：一个有价值的待解决问题，一个能够推动新解决方案的技术，以及能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和“碰撞”这三者的公司，成功率往往是最高的。

　　开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴关系，这些都是创新的命脉。在此我们不讨论这个问题，因为它已经老生常谈了。可以补充的是，这种开发是不断更新迭代的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习，测试，验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系，无论其洞察力生成过程多么高效，大型组织都不太可能成功创新。

　　四变革

　　商业模式的创新——将会改变整个价值链的经济模式，使利润更为多元化，进一步修改交付模式。成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品?其实原因在于，大多数大公司不愿意改变其核心业务模式，直到一天，公司面临威胁。这时候，我们只能祈祷，改变还为时不晚。

　　行业内的领先公司以多种方式解决上述问题。他们在市场情报中更好地分离信号与噪音;他们为现行结构之外的新业务提供另外的资金来源;他们不断评估公司在价值链中的地位，仔细考虑哪些商业模式可能为优先客户群体带来价值;他们资助核心业务之外的的试点项目和实验，避免人们狭隘地定义公司的属性;他们对新兴价值主张和运营模式进行压力测试，以应对竞争对手的相应策略。

　　亚马逊就是一个成功案例，通过解决客户和供应商的新兴需求，亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上，这个公司已经将许多供应商纳入客户群体，为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》，他们正在实验新的商业模式，以应对日益增长的媒体数字化。2007 年推出了订阅模式，从而革新了广告客户和读者的关系。《金融时报》董事会成员和 B2B 总经理 Caspar de Bono 说：“当时我们的策略与大众所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛时期，《金融时报》的 80% 的收入来自印刷广告。现在，一半以上的收入来自内容部分，而三分之二的订阅都是以数字订阅进行的。

　　五加速