在许多大公司中，都存在阻碍创新的强大抗体。但我们需要知道，许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过，我们还是要保持一定平衡：管理体系必须时时加以检查，但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。

　　要取得成功，公司也可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅，模糊主张。要达到最初预想的创新目标，公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目，管理预算、投放时间和关键参数。另外，项目团队需要真正实现跨职能协作，不仅是纸上谈兵。这意味着成员们需要齐心协力，付出足够的时间，以确保在每个职能的成功之外，还能够达成整体项目的成功。

　　职能间的协作可以帮助用户参与整个开发过程。在许多公司，营销团队的工作是满足用户的兴趣，而开发团队的工作，在于不断发展产品，并帮助确保最终结果符合客户的预期。但是，上述的职责往往无法落实。另外一些公司认为，在新产品出现之前，消费者不一定知道自己想要什么。这可能是真的，但客户起码能够肯定自己不喜欢什么。项目团队如果能够迅速获得并运用客户反馈，就能更迅速、更高效地产出良好结果。

　　六规模

　　一些产品，如奢侈品，注定是针对细分市场的。另一些产品，如社交网络，则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围，有利于确保投放恰当的资源，明确涉及的风险。有时看起来，扩大规模是更安全的选择，却会成为死路一条。

　　例如，当 TomTom 在 2004 年推出首款触屏导航时，该产品上架后就抢购一空。到 2006 年，TomTom 的便携式导航设备系列每年销量达到约 500 万台;到 2008 年，年销量已跃升至 1200 多万台。TomTom 首席执行官兼联合创始人 Harold Goddijn 表示：“比起手机，我们的市场渗透率上升更迅速。”虽然 TomTom 通过明确解决消费者问题，选择广泛运用的技术组件，取得了初步的成功，但快速扩展对于产品的持续成功仍然至关重要。Goddijn 补充说：“管理现金和业务和保持质量，这些看似冰山一角的部分，我们都投入了加倍的努力。”

　　七延伸

　　在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都意识到，创新需要外脑。人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。

　　然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解;这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。一个最著名的例子是，苹果首款 iPod 的组件在几乎完全由其他公司开发，通过有效管理与这些外部伙伴的合作，苹果公司得以在九个月内，将初始概念转化为可销售的产品。美国航天航空局的阿姆斯研究中心不仅与国际伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等国家一起发射联合卫星，其合作伙伴同时也包括诸如 SpaceX 等新兴公司。

　　高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统。他们努力成为首选的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。

　　此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。

　　八动员

　　领先企业如何激励和支持员工的创新行为?最好的公司会设法将创新融入其企业文化中。