2013年去哪儿网上市后，公司经历了两次重大的转型：一次是大规模进行酒店直签，业务全面转为OTA;一次是转向线下地推获客，数千名人员在上万家酒店推广App。虽然两次转型最后都取得了成功，但在当时公司的高层及股东却是顶着巨大风险推行的。

　　在这两次转型当中，作为去哪儿网原CFO的赵轶璐女士无疑是感触最深的人之一。在此期间，她需要协调好公司长远发展与投资人之间的关系。如今，我们跟着赵轶璐女士复盘当初去哪儿网成功转型的经历，应该能让不少创业者有启发，毕竟转型对于一家创业公司来说也属常见。原文来自中欧商业评论，此次推送有增删与调整。

　　坚持长期价值

　　去哪儿网于2013年11月上市，上市第一天估值30多亿美金，上市后连续8个季度收入增长超过100%，2015年与携程合并时估值110亿美金。

　　上市后，去哪儿进行了两次大的转型，给资本市场带来两次大震动。结果是资本市场坚定地支持了我们。

　　有这么一种说法，上市公司常常被投资人捆住手脚，因为每个季度都要披露数据，都要向市场汇报工作，要做战略性调整非常难。这句话从很大程度上说是真的，因为战略性调整的投入确实很难在一个季度就见效果。

　　作为CFO有义务建立起最能理解和支持公司战略的投资人群体，给公司最大的灵活度实施战略，给CEO最大空间创造长期价值，不必为了短期股价的波动而瞻前顾后。当时，我作为CFO的工作是牵好内外两条线：内部是严格管控，外部是透明沟通。这两条线是相辅相成的。

　　去哪儿上市时的主要业务是机票搜索，市场份额约20%，如果只守住这块业务，很快就会碰到天花板，能在中国市场占到40%、50%就很了不起，公司估值30亿美金也就到头了。所以公司肯定要进行转型，而转型就遇到了两个挑战：

　　第一个挑战，面对移动互联网时代，我们推行酒店直签的战略，而中国有30万间酒店，做直签要花费巨大人力。去哪儿以前有近2000人是工程师，他们主要是写代码而不是做销售的。所以，从写代码的公司变成做酒店直签的公司，这个转型挑战非常大。

　　第二个挑战，当时去哪儿要在线下布局，于是就让地推团队去酒店大堂推广我们的APP，这一下子就要花很多钱。2015年去哪儿第一季度亏损2亿多，第二季度亏损7亿，就是因为那时在一线铺了很多人。对于上市公司来讲，这也是转型所带来的很大挑战，尤其是2015年第二季度公司还要进行大规模融资。

　　面对转型的挑战，去哪儿顺利地冲出来了。为什么我们能克服?原因就是在两次转型的过程中，我们践行了三项原则：

　　第一项原则：永远要基于长期价值而非短期股价做正确决定。

　　去哪儿从2013年底开始全面抢占酒店OTA市场，因为卖酒店房间能挣的钱比卖机票多。航空公司都是大企业，平台方的议价能力较低;然而酒店相对分散，中国有30万间酒店，其中70%多都由小商户掌握，对平台方来说这更有价值可以挖掘。

　　当时，去哪儿做了几件事情：

　　第一件事情，实现短时间内有效率地签酒店。效率对我们来说很重要，当时我们招到了张强(现任去哪儿网总裁)，他原来在阿里与美团工作过，并且几次获得公司的销售冠军，管过几千人的大团队。他2014年第一季度加入去哪儿，然后开始招人。刚开始我们招了20多名主要干将，3月份到6月份之间招了数千人。

　　我们招销售的策略不是看他是否酒店行业出身，而是要招有感染力、有拼劲的人。我们根据内部的数据、系统，给每一位销售配了CRM，上面有今天去什么地方、干什么、签这家酒店应该谈什么价格等等。有了这套系统，几千人的团队做地推就有章有法了。

　　第二件事情，招聘工程师，实现酒店预订高度自动化。酒店从预订到成功入住有一个流程，要确保酒店有房才能卖给消费者，还要确保预定后到入住前这段时间，房间不会被卖给别人，到店无房是所有做OTA公司最头疼的事情。

　　如何确保跑通后台的流程?去哪儿实现了高度的自动化，与酒店、个人老板、前台在各个环节不断地用自动化手段进行确认、再确认。到2015年年底，我们的交易量与携程逼近，去哪儿的呼叫中心是一千人，竞对是两万人，这就是自动化的结果。

　　酒店直签的战略决定对于去哪儿来说，毋庸置疑是正确的商业决定，奠定了成功转型的基础，但因为投入非常大，所以对财务报表影响很大。虽然长期会带来很多收益，但工程师工资、销售工资都会进入当季的损益表里。