在众多Uber进入的其他国家中，中国无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber此前摆在台面上的数字。另外一方面，卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓中国市场。

　　在开拓中国市场的那段时间，卡兰尼克经常来到中国参加公司内部会议或是出席业界大会，短则一周，长则半月。上述前员工对腾讯科技回忆，卡兰尼克经常会与Uber中国的管理团队开视频会议，或是直接用电话沟通。

　　在员工眼中，卡兰尼克也很在意他们的意见。一次会议间隙，这位前员工曾向卡兰尼克提出关于产品和运营的一些新想法，卡兰尼克觉得不错，便立即拿纸笔记录了下来。“他愿意听别人的想法，并欢迎争辩，寻求解决问题的最佳途径。”

　　有数据统计，2015年，卡兰尼克总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”;尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会;接受有中国背景投资机构和百度的投资;聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。

　　Uber在中国独特的“All in”方式一方面来自于当时的竞争对手滴滴，另一方面也在自于卡兰尼克及其公司一贯的行事风格。

　　“就像你有一个很有钱的老爸，给了你一大笔钱，然后把你扔到一个地方，让你自由发挥。”另一位Uber中国早期前员工曾对腾讯科技如此评价卡兰尼克。

　　尽管拥有全球创业公司里最多的现金储备，但卡拉尼克并不喜欢在每进入一个城市时就建立起一支庞大的“地面部队”。他更喜欢采用我们在好莱坞碟战大片中经常看到的战术：招募一支成员各有所长，又能相互配合的“精英小分队”。

　　Uber的“精英小分队”通常有三个“兵种”：城市经理，负责整体城市业务策略的制定;市场经理，负责市场营销和获得用户;还有主要负责招揽司机的运营经理。这种设计对应的是优步典型的发展策略：以城市为运营单位，司机和乘客同等重要。在Uber2014年正式进入中国市场时，这种战术被延用了下来。

　　用人策略上，Uber没有像其它进入中国的大公司一样，空降一名外籍主管做为负责人，而是更倾向于放权给本土员工。“总部的想法很简单。它就把系统和技术做好，至于运营和市场，反正完全不懂(中国市场)，不如就放权给当地团队去做。”上述人士对腾讯科技表示。

　　而在补贴方面，Uber总部会给到足够的“弹药”。优步中国最早给城市团队设置的指标是：每拉一个新注册用户，可以花费25美元(当时相当于150元，而国内互联网公司平均花费为10-30元不等)。只要是在这个预算范围之内，团队可以自由决策采用什么样的渠道去获取用户。

　　看起来，卡兰尼克在划定范围内给了中国团队充足的自主权，但更为严谨的说，是卡兰尼克通过管理上的扁平化和透明化加快速度和简化程序。

　　卡拉尼克会在每周一进行一次全员线上会议，告知公司在业务和财务融资上的最新进展，员工可以通过在线或者现场提问，也可以随时登录后台系统查看每次会议的录像;市场和运营经理每周与亚太区相应条线的负责人、其它城市的同事一起开会，而城市经理直接向卡拉尼克汇报，他会尽量做到不干涉本土团队的决策。

　　企业文化弊端导致危机四伏

　　如果说卡兰尼克的激进导致的企业文化在初期曾帮助Uber快速发展和凶猛扩张，而在当下他所引导的这种以完成业绩指标为目的的价值观准则就像一颗不定时炸弹，直接或间接给Uber带来了诸多麻烦。

　　Uber的企业文化主要集中在其所谓的“14条文化价值观”上，据说这是卡兰尼克从亚马逊身上学习借鉴而来。

　　这“14条文化价值观”并不是清晰易懂的条文式文字，而是类似于小的三五个人的创业团队互相鼓劲般的简单词句，例如“让创造者去创造(Let Builders Build)”,“永远迅速行动(Always BeHustlin)”，“踩别人脚趾(Toe-Stepping) ”等等。

　　不过对于最后一条，Uber中国前员工对腾讯科技指出，其实际意思指的是Uber内部给员工跨越层级提出自己想法的机会，而并非外界所理解的“给别人制造麻烦让自己上位”。