在黄乐看来，提高成交率最需要规避的就是“跳单”。当车主的信息、电话号码、车况和车商信息一结合，就可以形成交易，跳单风险也随之出现。

　　为了避免跳单出现，车置宝内部的组织架构是把这几个信息割裂，分别归在不同部门。在不同部门里面又是不同人专属服务，所以一旦出现问题，到底是什么阶段出现了什么问题，是谁的责任，这个都可以定位出来。

　　“这个事情肯定不是一日之功，我们实际上花了四年做这一件事情。我们始终认为，遇到困难就是机会，因为别人也会遇到这个困难，别人解决不了，你解决了就是你的核心竞争力。”黄乐说。

　　资金的教训

　　2013年夏天，黄乐已经感觉到资金紧张，他开始计划融资。他当时的初步想法是，有两个人肯定能看懂他的商业模式，一个是马云，一个是经纬创始管理合伙人邵亦波。黄乐跟张炜一起到网上搜邵亦波的联系方式，让黄乐惊喜的是，往网上搜到的邮箱发出邮件不久，邵亦波即约他在上海某酒店顶层的咖啡厅见面。

　　黄乐记得自己当时连个商业计划书都没有，对着邵亦波大谈了半个小时梦想。虽然第二天经纬即决定不投资，但邵亦波给了黄乐一个建议：不要急着扩张，做深一些。

　　之后黄乐又见了IDG资本的一位投资人。“你需要多少钱?”对方问。黄乐的回答是想要1000万，进入10个城市。“你做这个事情挺好的，但是你要想清楚钱怎么用。”对方说。最终黄乐也与IDG资本擦肩而过。这对黄乐是一个启发：虽然早期很难做基础预测，但是最起码创业者要会算账。黄乐开始做测算，他发现一千万最多只能够做5个城市，甚至只够做3个城市。相比于黄乐的野心，这个融资额度远远不够。

　　这时候，有投资人给了屡遭拒绝的黄乐一个建议，去找想在二手车布局，并且还没有投资的基金。于是，黄乐遇到了戈壁创投合伙人蒋涛，蒋涛也正好在二手车领域寻找项目，二人一拍即合。就在要签约的时候，黄乐不甘心，认为自己能拿到更高的估值和投资，他放了蒋涛鸽子，打算再找几家投资机构看看。

　　又和投资人接触了一个月，车置宝账面一度只剩下10万块钱。在那段时间，车置宝员工陆陆续续走了三分之二。“那时候不知道天高地厚，就觉得这个产业大，其实想的没有那么明白，也不会想到有这么多困难。”黄乐第一次深刻体会到缺钱的滋味。他又给蒋涛打电话，蒋涛爽快地答应了。

　　蒋涛告诉记者，之所以选择车置宝，首先是比较喜欢这个团队，如果团队不行，其他再好肯定也是要否决的。其次，认可这种模式。最后，看企业的执行计划，如何打算推进实现最后的目标等。令蒋涛尤为关注的是车置宝的线上交易系统。

　　“这种生意，本身一辆车就有几千块钱的利润，感觉上通过人的管理也是可以做的，但实际上，这个事情只要靠人，必然失败，系统的介入是非常非常重要的。”蒋涛说。

　　然而，蒋涛没想到的是，2014年5月31日，投资资金刚打到车置宝的账上，车置宝就因遭遇淡季业绩急速下滑，在戈壁确定投资时，车置宝每月成交量在150台左右，6月的成交量仅有88台，之后连续几个月销量下滑，亏损也开始增加。等到8、9月份，蒋涛找黄乐“深深地谈了一次心”，看问题出在什么地方。按照蒋涛的经验，创业公司出问题后调整的时间窗口基本就是三个月到半年，“超过半年这个公司就算回来，也会很难”。

　　在听完黄乐的介绍后，蒋涛发现公司的问题是拿到融资后，关注的东西太多，而且外地拓展遇到了问题。他给黄乐提了两个建议，第一，不能什么事情都做，要抓住关键。第二，黄乐必须上前线。

　　等到2014年底，车置宝的成交量做到了800台/月。

　　2015年8月，车置宝宣布完成由九鼎资本、毅达资本联合领投，戈壁等跟投的3亿元人民币B轮融资。同时，2015年下半年，更多的二手车企业开始下沉，在各地布局。例如在深圳，平安好车、车置宝、开新、天天开车，加上当地的平台，一个城市同时有七八家企业在竞争。

　　黄乐决定加快全国扩张的速度。蒋涛建议黄乐开十家店，但实际情况是车置宝大举布局国内15个车源城市，上百个经销商城市，计划初步建成覆盖全国主要车源地和二手车零售地的跨地区二手车全国流通网络。“他总是想跑得更快一点。”蒋涛说。实际上，在A轮投资之后，蒋涛就和黄乐讨论先只开五六家店，但黄乐一下开了近10家店，之后车置宝亏损跟扩张过快也不无关系。