我认为，之前的分时租赁不够智能化、也没有精细化运营，而这正是友友这支团队擅长的。2015年10月，友友正式停掉P2P租车业务，全面转型至电动车分时租赁。

　　友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车，将它们按需分散至城市的不同地点。在运营端，友友选择与充电公司、停车场、保险公司等合作。每新建一个网点，我们会联系充电公司免费建桩，随之带动停车场业务。

　　友友每租一辆车每月就需向车厂支付2000~4000元租金，向停车场支付700元左右停车费，向充电桩支付电费和服务费。每一辆车上还要安装一台T-BOX(注: 远程信息处理器)。这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息的采集。除了上百人的研发团队，友友还在线下配有一支40多人的运营团队，负责车辆的调度、充电以及维修等工作。

　　到去年6月，友友在北京拥有300多辆车，覆盖70多个网点，单车盈亏比达到90%。

　　现在回过头来想，单是有一些技术能力或者运营能力，做到单车的效率很高，是不够的，关系反了。要有几千辆车的资源能力，保证不死，然后再去带着亏损运营、扩张。当扩张到一定程度后，效率才是最重要的，再去优化效率。

　　但对我们而言，当时又不得不选择效率。效率是唯一的最优选择。首先，我们不背靠整车厂或者背靠政府，没有资金选择规模。其次，作为一家互联网创业公司，我们本身的优势是产品技术运营的能力，只能做到行业里效率领先。

　　比如说，别人一辆车一个月亏2000元，我能一个月只亏500元，甚至一个月一点都不亏，这是我的优势。如果说资本市场的行情比较好的话，我就是整个行业盈亏比最好的，那就可能会有更多人拿钱给我。但是如果资本市场不好，大家都没钱的话，比拼的是谁更有资源，谁就不会死。

　　“坑太多了”

　　后来，我们开始发现黑产业链逐渐变得成熟，电动车也开始丢了。丢失的车基本都能找回来，但找车的成本还是有的。只要涉及到车，就得面对风控问题。车险也是一件很复杂的事，你要怎样控制赔付率，怎样跟保险公司谈，怎样跟租客谈。你怎样控制出险：控制得好，保险甚至能挣钱，控制不好，就赔死了，保险费都交不起，特别坑。

　　还有就是维修。质量差是当时电动车的一个痛点，在需要修理时，相应的车后服务很复杂。比如车一坏，车厂没有配件，得等20天。在这期间，你的车就没法运营了，租车的费用就废掉了。

　　所以说，这个行业面临三个大坑：资金、车相关资源、政府关系。你得把这些问题都解决了，才能去考虑挣钱，没有一定积累是玩不转的。

　　分时租赁跟共享单车一样，都需要有大资本，它比自行车的要求程度还要高一些。首先，汽车比自行车贵。其次，在达到了一定的覆盖程度后，汽车租赁更需要依赖资本和政府关系，比如，向用户提供可供自由选择的路边停车位。

　　受制于资金、车资源以及政府关系，重视运营和效率的团队连布局一千辆车都达不到。一千辆车的钱从哪来呢?一千辆车需要有一千辆车的资源能力和政府关系。

　　在行业整体不成熟时，有资源是更重要的一件事情，能够让你一直活下去，活到天亮的时候。效率再怎么高，在资本市场较冷的时候，除非高到整个公司能挣钱，否则30分和59分都一样，都得重修。没钱交重修费，就只能辍学。

　　在去年、前年的时候，资本市场非常冷淡。现在由于多方面原因，包括共享单车的火热，资本市场对分时租赁的态度暖了过来。共享的理念教育了市场，很多人一听分时租赁就懂。

　　我记得很清楚，一些分时租赁企业的宣传语清一色全变了：共享自行车都知道吧，骑自行车多没劲，我还可以开车。他们借共享单车来教育汽车分时租赁这个市场。

　　友友之前的教育成本很高。新用户要接受这个事情的话，转化成本很高。比如，某地新开一网点，刚开始没人懂，后来逐渐有人知道，原来一点手机就能开走，还挺方便，该网点的单量才会逐渐提升。但它可能需要1个月甚至一个多季度的时间，才能达到一个理想值。

　　考虑到成本问题，友友主要采取的是“A点取A点还”的模式。这和to VC的模式不同。某些玩家就是“随意还”，在用户将车随意停放后，调度人员得赶紧去把车开走。一辆车一天的停车费需要100块钱，如果不开走，成本太高。

　　我们只做“A点取A点还”或者“A点取B点还”，尽管体验差一些，却不做“随意还”。在北京，最起码要布局大几千辆车，你才有机会实现“随意还”。我们还是想做到单车盈亏平衡，如果做随意还肯定就亏钱了。每做一单就亏一单，不算其他的费用，光是车辆本身的成本都不够。