“人的一切痛苦，本质上都是对自己的无能的愤怒。”王小波所说的这种愤怒，蒋擎有刻骨的感受。

　　两年前，曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”。作为技术和产品方面的联合创始人，蒋擎参与了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等。然而终因行业不成熟、团队基因短板等诸多问题，近24个月未获得融资，项目于四个月前停运。

　　期间，蒋擎曾使劲浑身解数去盘活项目，但终是无力回天，他选择了在项目停运前几个月离职。“那种感觉最糟，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。”

　　这犹如一个人看着自己亲手打造的大船，慢慢滑入那无尽的深渊，无力调整方向。幸运的是他提前几个月下了船，不幸的也是提前下了船，因为毕竟这只船是他和他的兄弟倾注了几年心血的作品。

　　以下来自蒋擎自述，和诸位读者分享。

　　“咬不住了”

　　大学毕业以后，我曾在百度、腾讯和360等公司管理过产品和技术。2014年，天使投资人王刚看好P2P租车，投资了友友租车。他们认为，团队的线下属性已经很强，有阿里的人也有来自神州懂汽车行业的高管，但产品很弱，就找到了我。

　　我一直很享受自驾的乐趣，曾经租车跑遍了大半个中国。不少年轻人都有开车的需求，但买车、养车不容易，租车的体验也不那么方便。我意识到，这或许是友友的机会。

　　不过，对于用户而言，把自己的车共享出来获得收益，是一个陌生的概念。不少竞争对手都是通过补贴的形式教育市场，之后再迅速扩张。友友上线一年多，租客数达到近30万，车主数上万，覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市。

　　当时，在产品的表现上，我们勉强咬住了PP租车，但是销售、市场以及车队管理等，友友落后PP不止一个段位。

　　我曾研究过行业排名第一的“PP租车”的高管名单、各业务线的配置情况。其它线我不完全可控，就说产品技术这块吧。我算过，当时PP的产品技术团队是100人左右，友友是20人，最后招到了50人;薪资，他们给的现金比我们多，股票也比我们多，品牌也比我们强一些。这给我们组团队追赶带来了非常大的难度。

　　我曾经争夺过销售和市场的两个VP。如果这两个人能入职的话，友友存在追上PP的可能性。他们之前跟我们聊得很好，感觉都快要入职了。但后来跟进时，由于我们自身的问题，他们还是说更喜欢PP。

　　在又一起吃饭争取了一次之后，我回公司路过中央财经大学，绕着操场走了一圈又一圈，最后瘫坐在路边的椅子上，看着周围同学们走来走去，我有一种整个人都要垮掉的感觉，感觉没戏了。

　　后来，这两个人不仅没来，还加入了PP。在得知这个消息时，我还在公司楼下。那时公司加班比较多，常常到十一二点。考虑到同事们加班还在工作，我在下面整理好心情，上楼后假装什么都没有发生过。我鼓励大家：加油干，下个版本(我们)就能超越PP了!

　　一开始，我就是要咬紧PP不放，但咬不住了，那种感觉最糟，深深的无力感。我即使踮起脚尖，拼命争取也无济于事。

　　PP租车、宝驾租车以及凹凸租车，这些P2P租车领域曾经的玩家现在基本上都已经转型。P2P这个模式本身有问题，它无法平衡车主与租客的供需关系。因为普通的车主并不专业，车辆的交接、出险和违章处理无法标准化，租客的体验会受到影响;此外，车辆丢失的问题也较为严重。

　　形象一点来说，当初在做P2P租车业务时，我们就像一位正在流血的马拉松运动员，但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市，就只能选择继续奔跑来跟上整个行业的节奏。

　　P2P租车的失败，让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点，而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情，尽量抓住业务的关键点、突破口，要在行业火热时保持清醒。

　　“不得不做的选择”

　　在2015年内部讨论时，我首先提出转型至“电动车分时租赁”。分时租赁可以很好地解决P2P租车业务面临的问题，只不过，这一提议曾遭到团队的质疑。大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大，商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面。